Файл: Разработка стратегии ООО «Сервисная компания».pdf

• • 1. Вероятность появления новых конкурентов

Такие компании постепенно появляются за счет возможности выиграть процедуру, к которой не предъявляются серьезные заградительные требования (не все услуги подлежат лицензированию и т.п.). Конечно, выигрыш второстепенного тендера не дает возможность мгновенно проникнуть на основную часть рынка, но шансом попробовать стать новым его участников некоторые компании пользуются. Новых компаний на рынке будет становиться больше, так как сама идея проведения открытых торгов, а также стабильный рынок с долгосрочными контрактами является привлекательным.

• • 1. Конкуренция со стороны производителей субститутов

Такая конкуренция практически отсутствует, так как услуги стандартизированы и их перечень определяется заказчиками. Предложить замену поставщик не может. Если со стороны заказчиков не произойдут серьезные перемены в запросах, то слабая роль влияния субституов будет сохраняться.

• • 1. Конкурентное давление поставщиков

В данном случае можно говорить о наличии такого давления, так как для оказания услуг требуются особые расходные материалы и средства индивидуальной защиты. Не всегда удается оперативно получить данные товары оперативно. В долгосрочной перспективе данное влияние будет ослабевать, так как рынок производителей будет развиваться и предложение будет расти.

• • 1. Конкурентное давление со стороны заказчиков

Заказчики оказывают крайне сильное давление. Они способны определять цены, объемы, условия оказания услуг, а также менять данные величины в процессе работы. Так как заказчиками являются крупные организации и их немного, то поддержание хороших отношений с заказчиком является очень важным фактором. В будущем влияние отдельных заказчиков на своих подрядчиков скорее всего будет ослабевать, так как увеличивающаяся прозрачность процессов не будет позволять заказчику выходить за рамки договорных отношений. В то же время сильное влияние совокупности заказчиков на рынок будет сильным за счет уточнения норм единого отраслевого стандарта закупок и улучшения контроля за их выполнением.

Наиболее сильное конкурентное давление оказывают прямые конкуренты на рынке и заказчики. Заказчики заинтересованы в поддержании максимального уровня конкуренции для снижения цен. По данным правилам играют прямые конкуренты, также многие из них используют для снижения затрат не совсем законные методы.

---

Карта стратегических групп

Цены на услуги

Высокие

Средние

Применение мутных схем для получения преимущества по затратам

Низкие

Немассовое применение

Неприменение

Массовое применение

Выбор критериев для построения карты стратегических групп строится на ключевых для данной сферы особенностях. Цены на услуги это определяющий фактор для участников конкурентных процедур. Применение «мутных схем» серьезный, но не единственный фактор, который оказывает влияние на себестоимость услуг (есть административный ресурс, демпинг со стороны новых игроков, развитость процессов внутри организации и пр.). Таким образом данные критерии нельзя назвать строго взаимозависимыми.

За счет применения «мутных схем» 3 и 4 группа получает преимущество на торгах, однако, 4 группа это новые компании на рынке и они еще стараются отстоять свое доброе имя и не идут «во все тяжкие». Представители 3 группы способны довести дело до судов, лишения лицензий и т.п. При этом на рынке они все равно остаются, так как для заказчиков часто важна лишь цена, а качество оказываемых услуг и законность методов их мало интересует.

Наша организация входит в группу организаций с умеренными ценами на услуги, в то же время мы не используем мутных схем и платим все налоги, что повышает себестоимость наших работ, за счет этого мы не можем опустить цены на уровень с 3 и 4 группами, но зато спим спокойно.

1 группа может позволить себе держать цены на высоком уровне, так как имеет административный ресурс. Использовать мутные схемы данным организациям нет необходимости, так как им не нужны такие конкурентные преимущества.

Группы влияния

• • 1. Акционеры. В нашем случае единственным акционером является генеральный директор. Он сам перед собой отвечает за достижение экономических показателей. С другой стороны он транслирует напрямую внутри организации свои требования как акционера, используя рычаги давления генерального директора.
    2. Институциональные инвесторы (кредиторы). Наша организация не сильно закредитована. Главные требования банков о своевременном обеспечении своих обязательств нами выполняются.
    3. Менеджеры высшего звена. Интересы данной группы трудно полностью объединить. Большинство интересует финансовая сторона. Кто-то озабочен умеренным уровнем ответственности и загруженности.
    4. Работники. Так как большинство работников это люди простых рабочих профессий, то основная забота это поддержания достойного уровня оплаты труда.
    5. Заказчики. Крайне серьезная группа влияния. В силу специфики рынка они имеют большое число рычагов давления. Основная потребность низкий, постоянно снижающийся уровень затрат. Также важно соблюдение установленных на предприятиях норм и правил работы и поведения. Оперативная реакция на запросы дополнительных услуг и т.п.
    6. Поставщики. Есть некоторые группы дефицитных расходных материалов, которые надо заранее заказывать. Цену на них устанавливает производитель. При своевременном заказе и своевременной оплате интересы поставщиков оказываются удовлетворены.
    7. Представители власти (контролирующих органов). Так как область работ связана с опасными производственными объектами (т.е. при несоблюдении требований безопасности могут пострадать люди), то основная потребность данной группы это строгое соблюдение всех норм и правил проведения работ.

---

Наиболее важными группами влияния можно назвать акционера (может при убыточности просто закрыть фирму), заказчиков (могут оставить без заказов) и представителей властей (могут лишить возможности работать). Выполнение их требований является определяющим для существования организации. Работников и менеджеров при необходимости можно заменить. С поставщиками в большинство случаев можно поступить также. Низкий уровень закредитованности и зависимости от заемного капитала также позволяет отнести требования кредиторов на второй план (точнее выполнение данных требований не является сложной задачей).

Анализ внутренней среды организации

Стратегические возможности организации

Ресурсный потенциал:

Навыки и опыт. В оказании сервисных услуг у нашей организации накоплен достаточно большой опыт, что находит свое проявление в отлаженных рабочих процессах (их конечно можно улучшать, но они уже есть и их не надо создавать с нуля), в стабильных и даже доверительных отношениях с заказчиками.

Ценные материальные активы. Для оказания прачечных услуг у организации имеется современная прачечная с отделениями для различных видов обработки белья.

Квалифицированные кадры. Так как организация работает уже более 10 лет, то все подразделения укомплектованы квалифицированной рабочей силой. Также имеется опытный состав специалистов, с усиливающейся тенденцией к увеличению среднего возраста. Управленческий состав организации также имеет необходимый опыт и квалификацию, однако нуждается в освоении новых управленческих методик.

Ценные организационные ресурсы. Для работы в атомной отрасли имеется весь необходимый набор разрешающей документации (лицензии СМК, инструкции регламенты и пр.). Также организация занимает достаточно устойчивое финансовое положение. Для участия в тендерных процедурах имеется специализированное поисковое программное обеспечение и отлаженная система подготовки документов.

Ценные нематериальные активы. Организация за годы работы создала себе положительный имидж и репутацию надежного поставщика.

Конкурентные возможности. Организация обладает опытом и возможностями для быстрого масштабирования путем создания новых, сходных с имеющимися подразделений для оказания сходных услуг. При этом к удаленной работе с новыми подразделениями готовы все управленческие структуры организации.

---

Наиболее ценными ресурсами организации являются опыт и квалификация ее сотрудников, а также отлаженная, готовая к масштабированию структура.

Состояние основных функциональных областей

Цели (задачи) – на мой взгляд, слабая сторона организации, так как цели и задачи не формализованы и не структурированы. При появлении тактического вызова (тендер, проверка, кризисная ситуация с заказчиком и т.п.) организация под руководством генерального директора способна успешно достигать поставленных целей. Однако, системности в постановке, решении и контроле целей и задач на данный момент нет.

Структура организации – линейно-функциональная. В целом соответствует характеристикам внешней среды. При этом при создании удаленных подразделений структура взаимодействия с ними соответствует матричной структуре – возможно двойное подчинение специалистов (например охрана труда).

Финансовые ресурсы – организация обладает достаточными финансовыми ресурсами. Использование внешних заимствований применяется только в случаях более выгодного финансирования со стороны нежели путем траты собственных средств. Достаточно сильная сторона организации.

Трудовые ресурсы – организация обеспечена опытным и квалифицированным персоналом. Среди специалистов есть проблема возрастных работников, у которых в силу возраста возникают проблемы с освоением цифровой техники и новых веяний в своей области, однако их опыт работы в большинстве случаев перевешивает эти недостатки. Управленческий состав организации на данный момент способен эффективно справляться с возложенными на них обязанностями, но очевидна необходимость повышать квалификацию в области менеджмента.

Производственная деятельность – производство (оказание услуг) находится на достойном уровне. Нельзя сказать, что организация находится на острие прогресса, но и в отсталости не обвинить. Экономическая эффективность на данный момент удовлетворительная, но ее надо непрерывно повышать, иначе конкуренты окажутся сильнее.

Сбыт – в нашем случае это проведение тендерных процедур и работа со сторонними заказчиками вне тендерных процедур. В первой области есть работающая система, которая успевает эффективно обработать все основные процедуры, при этом, чтобы оптимизировать загруженность приходится некоторые наименее важные процедуры пропустить (здесь есть явный потенциал роста). Работа со сторонними заказчиками налажена хуже. Для повышения устойчивости организации необходимо улучшать работу в этой области.

---

Исследования и разработка – самостоятельных исследований и разработок организация не ведет, но совместно с заказчиками идет непрерывный процесс оптимизации применяющихся технологий оказания услуг. В более интенсивном развитии данной области также кроется потенциал роста организации.

Системы и процедуры – с одной стороны есть отлаженные, работающие годами механизмы работы, с другой стороны данные механизмы для поддержания конкурентоспособности необходимо улучшать. В данной сфере есть большой объем работы и огромный потенциал для роста.

Цепочка ценности

Управление человеческими ресурсами

Инфраструктура

Материально-техническое снабжение

Вспомогательные виды деятельности

Прибыль

Основные виды деятельности

Логистика

Операции

Исходящее материально-техническое обеспечение

Маркетинг, продажи

После продажное обслуживание

Инфраструктура – затраты на обслуживание офиса, ведение общехозяйственной деятельности

Управление человеческими ресурсами – затраты на кадровый учет, подбор и обучение работников

Материально-техническое снабжение – закупка расходных материалов, инвентаря, спецодежды, СИЗ и пр.

Логистика – завоз, хранение и распределение материально-технических ценностей.

Операции – непосредственное оказание услуг заказчикам.

Исходящее материально-техническое обеспечение – подготовка отчетов, по выполняемым работам.

Маркетинг, продажи – работа в рамках тендерных процедур, оценка рынка, ценовой анализ.

Послепродажное обслуживание – работа с представителями заказчиков по возникающим текущим вопросам, жалобам.

Основные затраты приходятся на фонд оплаты труда работников, вторая по значимости статья расходов это накладные расходы на содержание административного аппарата, затем идут коммунальные расходы, материалы и пр. Также серьезную долю в расходах держат затраты на обеспечение выполнения договоров. По стандарту закупок 5% от цены договора должно быть предоставлено заказчику в качестве обеспечения в виде денежных средств или банковской гарантии.

Сравнение с издержками фирм конкурентов провести сложно из-за недостатка информации. Можно сказать, что у тех, кто пользуется нелегальной рабочей силой явно ниже затраты на фонд оплаты труда и страховые взносы. Реальные показатели затрат на персонал являются коммерческой тайной, так как имеют прямое влияние на получение конкурентных преимуществ во время проведения тендеров. В связи с этим обстоятельством не могу привести более подробного описания собственной цепочки ценности.

---