Файл: Современная система мотивации персонала в организациях (Мотивация по KPI 10..pdf

Итак, мотивация находится внутри человека, а стимулирование применяется извне, снаружи. При правильном стимулировании внутренняя мотивация работников приводит предприятие к достижению наилучших результатов.

Следовательно, для того, чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, стимулировала их на продуктивную работу.

Для того чтобы определить мотивирующие факторы, а впоследствии разработать эффективную систему стимулирования работников необходимо проводить постоянный анализ (например, систематическое анкетирование сотрудников).

Создание системы мотивации необходимо для того, чтобы сотрудники были заинтересованы работать как можно более эффективно, ориентируясь на удовлетворение собственных потребностей – внедряя такую систему, руководитель позволяет сотрудникам достигать личных целей, решая задачи организации. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение целей компании.

Кроме того, грамотная система мотивации и стимулирования укрепляет стабильность коллектива, снижает текучесть среди персонала, повышает лояльность персонала к своей компании.

На данный момент считается, что заработная плата не является регулярной выплатой. Однако существуют сдельная и повременная её части. Сдельная часть показывает вознаграждение сотрудника в соответствии с его опытом и знаниями. Повременная часть направлена на повышение качества работы, она предполагает выход производственных стараний сотрудника за рамки обязательного объёма. Отметим также, что повременная система оплаты не исключает применения штрафов и материальных наказаний при неудовлетворительном исполнении работником своих обязанностей. Применение повременной оплаты труда оправдано, когда рабочий не может повлиять на увеличение выпуска продукции из-за строгой регламентации производственных процессов.

Сдельная оплата труда чаще распространена в тех случаях, когда результат работы очевиден, легко поддаётся учёту и оценке. В большинстве случаев, такой вариант более справедливо отражает показатели труда конкретного человека. С другой стороны, описываемая система, в чистом виде, не даёт гарантий стабильного заработка. Для усиления личной заинтересованности в достижении высоких показателей в работе предприятия применяются различные виды премирования. Предприятия сами разрабатывают и утверждают положение о премировании рабочих всех категорий, специалистов и служащих, руководящих работников.

Премия – это фиксированная сумма, которая выплачивается сотрудником вдобавок к основному окладу за значительный вклад в деятельность компании. Премия выплачивается за снижение трудозатрат, преждевременное выполнение поставленных задач, улучшение качества производимой продукции. Основной целью премирования является, прежде всего, улучшение конечных результатов деятельности.

На данный момент вопросы денежного стимулирования труда и реформирования организации заработной платы являются приоритетными в управлении персоналом, поскольку именно денежное стимулирование в первую очередь определяет заинтересованность персонала в повышении качества работы. Это особенно важно в условиях стабильного отставания уровня производительности труда в Республике Беларусь по сравнению с промышленно развитыми странами и наблюдающегося во многих отраслях превышения темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда.

Однако вопрос повышения производительности труда это не только вопросы организации и обеспечения производства, это и вопросы формирования и внедрения эффективной системы мотивации персонала к производительному труду.

Дин Спитцер в своей книге «Супер-мотивация» приводит следующие результаты исследований:

• 50% работников затрачивают ровно столько усилий, чтобы только сохранить свою работу;
• 80% работников могут, если захотят, добиться значительно более высоких рабочих результатов.

Ключевой характеристикой персонала в этом исследовании является «если захотят» и такого персонала значительное большинство. Таким образом, перед менеджментом компании стоит динамичная задача поиска форм и методов работы, направленных на повышение заинтересованности работников в результатах своей деятельности.

Система мотивации персонала тесным образом связана с уровнем производительности труда. Ее отличительной особенностью является возможность быстрой трансформации при минимальных финансовых затратах. Данное обстоятельство вызывает необходимость более подробного исследования взаимосвязи мотивации персонала и производительности труда.

Таким образом, для обеспечения роста производительности труда руководству организации необходимо сосредоточить внимание, прежде всего, на совершенствовании материальных и моральных стимулов.

Исследователи выделяют целый ряд методов материального и нематериального стимулирования.

Традиционно материальное стимулирование включает в себя: денежное вознаграждение, ценные подарки, социальный пакет.

Однако следует учесть, что сохранение прежнего уровня заработной платы в условиях экономического кризиса может быть серьезной положительной мотивацией для работников, а в условиях экономической стабильности и роста такая мотивация носит отрицательный характер.

Так по данным Ассоциации менеджеров, наиболее часто используемый способ мотивации персонала - материальное поощрение сотрудников. Но у денег есть предел влияния. Если у сотрудника высокая заработная плата, но работает он на пределе своих возможностей, в недружелюбном коллективе, с безразличным руководством, то мотивация на достижение результата будет неуклонно стремиться к нулю.

На сегодняшний день передовые российские компании выдвигают на первый план два основных лозунга: «Деньги не мотивируют, демотивирует их недостаток» и «В интеллектуальном труде размер награды не влияет на результат». На наш взгляд, последнее утверждение достаточно спорно. Так если у работника интеллектуального труда не удовлетворены базовые потребности, то вряд ли он сможет с полной отдачей достигать индивидуальных и организационных целей.

Факторы, которые связаны с желаниями и амбициями, могут вдохновить по-настоящему и надолго. Например, такие факторы, как: независимость в работе, приобретение новых знаний и навыков, самовыражение, продвижение по карьерной лестнице.

Нематериальные стимулы, как правило, включают в себя:

- возможность профессионального развития и роста;

- участие в принятии решений;

- наличие обратной связи от руководства;

- обеспечение удобных и комфортных условий труда;

- благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

- корпоративные мероприятия;

- публичное признание.

Сегодня в эпоху бурного использования информационных технологий менеджменту всех уровней для морального поощрения сотрудников следует учитывать и выбирать современные формы, такие как посты в социальных сетях, публикации в корпоративных сетях историй успеха сотрудников.

Вышеуказанный список методов нематериального стимулирования не является исчерпывающим и может дополняться. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для конкретного предприятия и является дополнением к системе оплаты труда и выплат.

Так на основе исследований А.С. Шапиро сделал вывод, что при внедрении нематериальных стимулов работающих возможно повышение производительности труда до 5%.

Постоянно изменяющиеся условия на рынке требуют от компаний активной и гибкой мотивационной политики, направленной на повышение производительности труда. Под активной и гибкой мотивационной политикой подразумевается постоянное формирование и внедрение новых действенных систем мотивации персонала. Для этого предлагается комплексно учитывать как внешние, так и внутренние факторы влияния на результаты деятельности компании: социально-экономические условия территории, цели организации, организационную структуру, отраслевую принадлежность бизнеса, особенности индивидуальной и групповой деятельности.

Рассмотрим внешние и внутренние факторы влияния на формирование гибкой системы мотивации персонал более подробно.

Для построения продуктивной системы мотивации работника существенное значение имеет оценка социально-экономических условий территории, на которой находится организация. Персонал одинаковых сфер бизнеса, но находящихся в разных социально-экономических условиях, будет иметь совершено разную реакцию на одни и те же мотивационные инструменты. Например, персонал розничного магазина, который находится в крупном городе или персонал, работающий в магазине небольшого поселка.

Для достижения целей организации менеджменту необходимо направить свои мотивационные усилия на обеспечение лояльности работников, на объективную оценку и публичное признание индивидуальных результатов деятельности.

Во многих случаях процесс постановки целей вовлекает руководителей и подчиненных в совместную работу, чтобы установить приоритет целей на указанный период. Осознание цели, ради которой работник прилагает усилия и отдает себе отчет, определяет его трудовое поведение и, как следствие, производительность его деятельности.

Очевидно, что реализация на практике системы мотивации персонала может осуществляться только с помощью организационной структуры предприятия, которая выступает проводником мотивационного мероприятия, обеспечивая его действие на отдельного работника и оценивая результаты. Поэтому важно, чтобы организационная структура предприятия была способно к реализации мотивационных технологий. Если мероприятия не могут быть реализованы в рамках существующей организационной структуры, то необходимо ввести изменения, которые позволили бы это сделать. А производственная структура должна не только быть способной к использованию мотивационных технологий, но и это самое главное, она должна обеспечивать превращение последствий их проведения в экономические результаты работы предприятия. Например, увеличение производительности труда на одном участке работ было востребовано общим производственным циклом предприятия. Таким образом, набор мотивационных технологий должен быть адаптирован под конкретное предприятие. 

Использование организацией инноваций и фокус на разработку товара, либо на решения, нацеленные на покупателя или выполнение в соответствии с условиями заказчика, требуют различные мотивационные механизмы. К примеру, компаниям, ориентированным на товар, нужно стимулировать работников к инновационной деятельности и рискованным действиям с их стороны. Реализуемые для этой цели мотивационные механизмы будут отличаться от механизмов, необходимых для обслуживания потребителей.

Так, например, известный разработчик компьютерных игр компания NivalInteractive предложила систему мотивации для игровых дизайнеров и программистов:

1. обучения у именитых художников, кинооператоров – преподавателей ВГИКа;

2. работа в инновационных проектах, в том числе зарубежных;

3. свободный график работы;

4. офисное пространство в соответствии с пожеланиями персонала;

5. зоны отдыха.

В NivalInteractive для трансформации мотивационной системы регулярно раз в год проводятся опросы сотрудников с целью выявления потребностей и внесения корректировок в программу.

Для обеспечения наивысшего уровня производительности труда компаниям, прежде всего, необходимо направить свои усилия на развитие инициативы, предоставление творческой самостоятельности и свободы, создание и укрепление корпоративного духа.

Например, компании банковского сектора удачно используют систему премирования за лучшие идеи, внесенные в базу рацпредложений.

Для российского бизнеса может быть интересен опыт передовых западных компаний. Так в корпорации Google действует принцип Парето, согласно которому сотрудники могут воспользоваться возможностью тратить 20% рабочего времени на реализацию собственных проектов. По оценкам компании, около половины новых продуктов, таких как Gmail, GoogleNews и AdSense, появились благодаря этой системе.

Взаимодействие группы и групповая работа важны, как для работника, так и для работодателя. Взаимодействие групп дает возможность работникам воплощать различные личностные мотивы такие как мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и признания. Для руководителя групповая работа - обязательное условие реализации намеченных планов.

Мотивация групповой работы имеет ряд характерных черт. Хорошая организация групповой работы - неотъемлемый фактор мотивации на  уровне группы. Несмотря на явную привлекательность групповой работы, она не во всех случаях обеспечивает более результативный метод достижения цели. Также надо формировать условия для нормальной групповой работы, включающие ясность задания и обеспеченность средствами, дополняющие способности и имеющийся баланс ролей членов группы.

Характерная черта групповой мотивации - обязательное воздействие группы на индивидуальную мотивацию к труду. Так, присутствие членов группы при выполнении работ воздействует на эмоциональное состояние сотрудника, что ведет к улучшению выполнения простых и ухудшению выполнения сложных для него операций.