Файл: Методы принятия управленческих решений.pdf

По этой причине необходимо дополнительное время и ресурсы информации из вне для доступа решения проблемы.

Первая стадия процесса решения стратегического плана подразумевает признание необходимости решения проблемы. То она предоставляет угрозу для предприятия и должна быть устранена.

Такие проблемы имеют свою формулировку:

1. Необходимо определить границы, при которых решение будет иметь наилучшие варианты.
2. Появление нового варианта решений, при котором предприятие выйдет на новый уровень в мировом рынке основывается благодаря ранее принятому решению, которое либо стало устаревшим, либо деградировало по отношению первоначально выбранного варианта. Такая ситуация обнаруживается не сразу. Это либо разрыв между целенапрвлениями предприятия, либо нехватка ресурсов, либо недостаточный уровень достижения целей. Кратность времени, выявления этой проблемы зависит от 2 факторов:
3. Если саморегулирование системы отработано автоматически и не требует дополнительного вмешательства. И в случае, если менеджер обладает опытом и чувством самообладания в данной стратегической ситуации.

Принятие или непринятие стратегической проблемы в основном зависит от уровня ее восприятия. При этом выявляются обстоятельства, при которых просто не замечают проблемную ситуацию. При этом проходит длительное время для ее признания, и по этой причине могут приниматься решения неподходящего качества и в очень короткие сроки, в следствии чего, проблема станет регулярной.

• проблема повторяетсяи ее скорее всего решают старым методом;
• нет опыта в решении проблемных ситуаций и она не воспринимается, не признается;
• проблема очень сложная, по ней мало информации, она не идентифицируется.

Проблема может восприниматься как рутина. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение и последующее формулировка проблемы позволяют менеджеру сортировать ее на фоне других проблем.

Важные проблемы определяют по следующим факторам:

• следствие проблемы (капиталоемкость, эффективность и т.п.);
• влияние на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблемы от наиболее важных к наименее важным.

На этапе выработки курса действий, то есть разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или оптимальные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь определяет конкурентоспособность организации, скорость ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность. Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Стадия принятия решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не укладываются в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды — в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговой штурм», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

1. прошлый опыт;
2. проведение эксперимента;
3. исследование и анализ.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике. Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка различных моделей решения.

2.2 Организация выполнения принятого решения

Организация выполнения принятого решения — решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкие условия по его выполнению. Также необходимо четко определить сроки и ресурсы. Организация выполнения решения как этап включает в себя координацию усилий многих людей. Менеджер должен мотивировать людей, занимающихся решением данной проблемы в реализации решения качественно и в короткие сроки. Этот этап разделяют на несколько вариантов. Первый этап – это составление плана конкретных действий, которые помогут реализовать решение проблемы).Нужно распределить полномочия и ответственность среди участников, занимающихся проблемной ситуацией. Необходимо также организовать обмен информацией между людьми, решающими проблему, и отрегулировать субординацию между участниками.

Такой этап второго уровня — это организация получения информации в решении проблемы и о ходе реализации решения (обратная связь). Коротко говоря должна выполняться функция контроля- установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов.

2.3 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Определение проблемы. Необходимым условием в принятии решений является сама проблема: если бы не было проблемы, то не было бы никакой необходимости ее решать. Проблемы подразделяют по трем факторам: обычные, благоприятные, кризисные.

Кризисные и обычные –это проблемы, требующие внимания менеджеров.

Благоприятные, наоборот, ускользают от внимания, и менеджер должен их выискивать, обнаруживать.

Так как, большинство обычных и кризисных проблем требуют внимания и находятся в поле зрения, менеджер тратит на них много времени, и упускает возможность заниматься новыми наиболее важными благоприятными проблемами.

Многие хорошо управляемые организации при помощи определения целей, стратегий и программ планирования, дающих хорошие перспективы в будущем отвлекаются от обычных и кризисных проблем и решают более долгосрочные. Первая стадия определения проблемы – осознание симптомов сбоев или имеющихся благоприятных возможностей. Такими симптомами являются:

1) низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;

2) высокие издержки производства и обращения;

3) разгорающиеся конфликты среди работников, текучесть кадров, неимение мотивации у персонала для качественной работы. Вторая стадия распознавания проблемы – это определение причины возникновения проблемы.

Следующим этапом является выделение проблемы среди других проблем. Выделение производят по следующим факторам:

1) воздействие на организацию;

2) срочность проблемы и ограничения по времени;

3)жизненный цикл проблемы

4) поддержка проблемы извне в пользу ее решения;

Сортировка критериев и ограничений принятия решения в проблемной ситуации.

На этом этапе просчитывают все ресурсы необходимые для реализации решения. Они должны быть исполнимы. Ограничения могут быть нехватка времени на разработку и решение проблемы, размеры ресурсов выделяемых для этого, параметры эффективности достижения целей. Также определяются стандарты, по которым нужно оценить наилучшие варианты выбора. Это критерии при принятии решений. Они разные по содержанию и форме. Наиболее конкретно критерии разработаны для программируемых решений, где можно использовать методы количественного анализа и электронная обработка данных.

Использование экономико-математических методов в решении проблемных ситуаций дает использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую необходимо увеличить или уменьшить. Такой выбор называется оптимизационным. Например: увеличение прибыли, эффективности ,доходов, производительности, уменьшение - затрат, простоев или потерь от брака. Оптимальное решение принимается методом сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; наилучшим решением считается то, которое дает наиболее желательное значение целевого критерия. Например: оптимизация погрузки оборудования, раскроя материалов, складских запасов.

Слабоструктурированных решения рассматриваются при помощи системы взвешенных критериев. Например, организация должна выбрать фирму-поставщика нужных материалов для производства. Таких фирм множество, и все они хотят сотрудничать с данной организацией. Но они ставят различные условия по оказанию услуг.( Поставок, цен, скидок и т. д.) Необходимо выбрать подходящего поставщика. Применяется сравнительный анализ всех вариантов с ориентацией на наиболее значимые для организации-потребителя критерии. Например, организацией выбраны следующие критерии:

1) цена за 1 штуку поставляемого товара;

2) размер минимальных поставок;

3) условия возможных льгот и скидок;

4) качество поставляемого материала;

5) территориальное расположение фирмы-поставщика;

6) статус фирмы-поставщика;

Глава 3.Теоретические и практические основы применения метода «дерево решений» в конкретных управленческих ситуациях

3.1 Основные понятия и определения метода «дерево решений», его сущность и необходимость применения

Основной целью в управленческом деле является разработка показателей в пределах нормы конкурентоспособности товаров и производства, которые не отстают от главных конкурентов в рамках рыночной экономики. Идеи для разработки управленческих решений и принятия разнообразных управленческих решений, пересматривались многими учеными и практиками в этой сфере многолетиями.

Развитию основных разделов классической теории по управленческому искусству посвещены следующие произведения: «Научное управление- Ф. В. Тейлор, Г. Саймон, В. Врум, М. Крауз, а по теории и методам принятия решений в организации работал автор Х. Файоль, Дж. Д. Лизней, Л. Урвик; бюрократическая теория - М. Вебер и другие»]. Каждый из этих авторов разработал свои индивидуальные методы подхода в управленческих и стратегических решениях. Идею метода дерева целей изначально разработали американские ученые Ч. Черчмен и Р. Акофф в 1957 году. Схема по своей сути схожа с перевернутым деревом, поэтому получила такое название. При помощи метода дерева целей можно получить подробную и устойчивую структуру целей, направлений, проблем. Одним словом структуры, которая не будет меняться в определенной промежуток времени. При помощи данного метода можно выявить все возможные комбинации, обеспечивающие более выгодную отдачу в достижении поставленных целей. Индивидууму данный метод дает возможность привести в порядок планы, распознать свои цели внутри группы. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.

Однако, в теоретических разработках управления и принятия решений по вопросу метода «дерево целей» нет единого и четкого определения этого понятия. По мере развития теории управленческих решений методах и технологии разработки стратегии предприятий появились следующие определения метода « дерево решений»

Сам термин «дерево» «предполагает использование в этом методе иерархической структуры полученной путем разделения общей цели на подцели». Дерево целей выстраивается сверху вниз, и переходит от более высокого уровня к более низкому, следующему уровню. В основе дерева целей подразумевается согласование целей между собой. Пояснение целей должна расти сверху вниз: чем выше уровень, тем конкретнее и качественнее формулируется цель.