Добавлен: 16.02.2024
Просмотров: 92
Скачиваний: 0
1. Снижение издержек на 15 %
2. Снижение издержек в городских торговых точках на 10%
1. Снижение издержек в сельских торговых точках на 5%
1.2.1. Расширение торговых площадей на 50%
1.1.1. Оборудование складских помещений
Рисунок 3- Дерево целей по снижению издержек
Деление в нашем примере проведено разделение одной цели на две на две подцели: 1) - снижение издержек в сельских торговых очках на 5 % и 2) – снижение издержек в городских торговых точках на 10 %, а частями «расширение площадей в городских торговых точках на 50 %» и «оборудование сельских помещений автоподъемниками.
Логическое и аналитическое деление должно соответствовать следующим определенным требованиям.
1.Раздел должнен быть полным (адекватным), то есть в ходе деления должны быть названы все части (виды), которые в своей взаимосвязи составляют целостный предмет (класс).
2.Деление должно быть исключающим, то есть выделяемые в ходе его части (виды) не должны содержать в себе совместно принадлежащих им элементов (подвидов).
3.Деление должно производиться по одному основанию. Содержание высказывания о цели может быть сложным и допускает деления по любым существенным для анализа основаниям. Но избранное основание должно выдерживаться до конца и не подменяться в ходе деления другим.
4.Нельзя допускать «скачков» в делении, когда среди частей более крупного членения оказывается составная часть одной из них. Хорошо если схема «дерева решений» в конкретных управленческих ситуациях будет соответствовать схеме, приведенной на рисунке 4.
Видение, цели.
Общие
|
ЗЗа Миссия замыслы |
||
|
Зачем? Стратегические цели |
||
|
Что ? Подцель 3 Подцель 2 Подцель 1 |
||
|
Задачи Задачи Задачи Конкретные задания Что конкретно |
||
Конкретные намерения на будущее Рисунок 4 -Схема дерева решений в определенных управленческих ситуациях
В таком же плане строятся деревья целей (показателей, факторов, проблем и т.д.) по любому вопросу, требующему решения. Деревья строятся с соблюдением всех требований как системного так и логического и других подходов, законов и тому прочее.
Очень важно то, что в работе с целями надо сохранить способность к компромиссам и уступкам, поскольку действительность всегда ограничена имеющимися ресурсами, а наши действия несовершенны и в любой момент могут иметь отклонения.
Поэтому в итоге умение ставить хорошо сформулированные цели, которая опирается на и материальные, и трудовые, и финансовые ресурсы, которые имеются в наличии – одно из самых главных качеств хорошего лидера.
На практике видно, что целесообразными являются те цели, для достижения которых не нужно особых усилий, но которые реализуются как должное. В условиях наших дней общие цели формулируются, как обычно, в совместном собрании высшего руководства, руководителей подразделений и консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.
Спец. цели разрабатываются в индивидуальном подразделении и направляют его деятельности обобщенным целям. Обычно они влияют на средне – и краткосрочный период и обязательно показывают количественные показатели.
В отличие от обобщенных, специфические цели бывают 2 типов: операционными и оперативными. Первые цели ставятся перед отдельными рабочими ресурсами, вторые цели должны разрабатываться отдельными подразделениями.
Таким образом, дерево-это структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия.
Следующий этап это доведение цели до конкретного исполнителя. На этом этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать.
Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных собраниях.
Важное значение имеет этап реализации целей, который включает: - закрепление целей за каждым исполнителем; - выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей; - установление графика выполнения работ; - контроль выполнения целей во всей системе управления сверху вниз; - своевременное вмешательство в процесс на любом уровне управления.
Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с
выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников предприятия. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок.
3.3 Схема технологии разработки управленческих решений
Приложение 1
Схема технологии разработки управленческих решений
|
№ п |
Технологические карты по принятию управленческих решений. |
Метод, над которым работает менеджер. |
Результат внедрения этого метода в практике. |
Метод должен влиять на объект положительно, дожжен приводить к прогрессу в производстве. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1 |
Анализ проблемы и разбор поставленной цели. |
Поставленная задача. |
Разроботка цели предстоящей операции системного подхода. |
Системный подход, анализ внешних и внутренних факторов влияния. . |
|
2 |
Формирование сопоставлений. |
- |
- |
- |
|
2.1 |
Выявление имеющихся факторов на данной момент. |
Ведущие факторы. |
- |
- |
|
2.2 |
Разделение факторов на классы, которые способствуют или мешают проведению данной операции. |
Ведущие факторы на данной момент. |
Способствующие или же мешающие факторы. |
Принцип 20/80. |
|
2.3 |
Установление объектов приложения усилий. |
Способствующие и мешающие факторы. |
Управляемые факторы. (Объекты, субъекты). |
- |
Продолжение приложение 1
|
2.4 |
Оценка потенциальных возможностей активных ресурсов. |
Активные ресурсы. |
Приемы задействования активных ресурсов. |
- |
|
2.5 |
Учет ограничений на использование активных ресурсов. |
Неуправляемые факторы. |
Обстановка операции. |
- |
|
2.6 |
Генерация альтернатив путем образования комбинаций. Прием- объект приложения усилий- обстановка операции. |
Цель, приемы задействования активных ресурсов, объекты приложения усилий из группы управляемых факторов, обстановка операции. |
Варианты решений-указаний исполнителям: что сделать; кто; где; когда; и с помощью чего должен это сделать. |
Принцип синтеза. |
|
3 |
Оценка альтернатив. |
- |
- |
- |
|
3.1 |
Выбор критерии оценки и их шкал. |
Цель, система предпочтений ЛПР. |
Наименование критериев и их шкал. |
Принцип цели. Принцип Оккома. Принцип индивидуальной рациональности. |
|
3.2 |
Изменение значений критериев для альтернатив. |
- |
- |
- |
Продолжение приложение 1
|
4 |
Упорядочение альтернатив. |
Множество альтернатив. |
Эффективные и наилучшие альтернативы. |
Принцип Родена. Принцип оптимальности. |
|
|
5 |
Принятие решения. |
Эффективные и наилучшие альтернативы. |
Решение, план проведения операции. |
Системный подход. Принципы внешнего дополнения. Принципы цели. |
|
|
5.1 |
Интерпретация наилучшей альтернативы. |
- |
- |
- |
|
|
5.2 |
Формирование решения на основе придания наилучшей альтернативе необходимой устойчивости и гибкости. |
- |
- |
- |
|
|
5.3 |
Планирование исполнения и контроля принятого решения. |
- |
- |
- |
|
|
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
6 |
Юридическое оформление решения и доведение его до исполнителей и соискателей. |
Решение- план. |
Решение документ и указания ( приказания, распоряжения и пр.) исполнителям и соискателям. |
- |
Продолжение приложение 1
|
7 |
Контроль исполнения спланированного и доведенного решения. |
Решение-документ. |
1 из 4 действий: а) ничего не предпринимать. б) изменить границы допустимой свободы принятия решений. в) Оказать помощь. г) Остановить операцию. |
Принципы цели. Принципы неокончательности и свободы предприятия локальных решений. |
|
8 |
Оценка фактической эффективности реализованного решения. |
Фактические результаты проведенной операции. |
Вклады в искусство, науку и опыт управления и выработки решения. |
Системный подход. Принцип цели. Принцип синтеза. Принцип историзма. |
|
9 |
Выбор очередной проблемы для решения и получение новой задачи для исполнения. |
Список проблем. |
Переход к начальной технологической операции- анализ проблемы или уяснение поставленной задачи. |
Системный подход. |
Приложение 2
Методика разработки и принятия решении
|
Этапы |
Методический подход |
|
Постановка задачи |
Описать проблему |
|
1.Выявление проблемы и ее оценка |
Определить: 1. К каким последствиям она может привести. 2. Кто несет за нее ответственность. 3. Кто разрабатывает варианты ее решений. |
Продолжение приложение 2
|
2. Определение времени необходимого для принятия решения |
Время устанавливается: 1. Для разработки решений. 2. Для внедрения решения. В зависимости от задачи оно может составлять: секунды, часы, дни, месяцы, годы. |
|
3. Ресурсы необходимые для нахождения оптимального решения |
Ресурсами являются: 1. Разработчики решения 2. Их знания и опыт 3. Технические средства для разработки решения 4. Информационное обеспечение 5. Финансовые ресурсы |
|
4. Анализ проблемной ситуации |
Необходимо: 1. Сформировать несколько альтернативных ситуаций, определяющих проблемную. 2. Описать каждую возможную ситуацию с указанием набора количественных характеристик. 3. Оценить вероятность возможных ситуаций так, чтобы сумма вероятностей их осуществления равнялась 1. |
|
Формирование решений |
|
|
5. Формирование целей по установлению проблемной ситуации |
1. Оценить цели содержательно. 2. Разделить цели на 3 группы: а) Обязательные б) Желательные. в) Вероятные. 3. Отразить в характеристиках: а) Критерии достижения цели. б) Показатели степени достижения цели. в) Показатели важности цели. |
Продолжение приложение 2
|
6. Определение ограничений по принятию решений |
Сформировать возможные ограничения: финансовые, ресурсы, материальные, правовые, кадровые и др. |
|
7. Выработка решений |
Подходы: 1. Использование опыта, интуиции. 2. Опора на здравый смысл, логику. 3. Метод «Мозговой атаки». 4. Моделирование с помощью матриц, включить решение о бездействии, при которой сохраняется проблемная ситуация. |
|
8. Определение функции предпочтения решений |
В качестве функции предпочтения выступают: а) Абсолютные показатели. б) Относительные показатели. При выборе учитывают: а) Возможность полного измерения результатов решения. б) Сравнимость показателей при выборе решения. Используются абсолютные величины: - ожидаемый прирост товарооборота. - экономия затрат. -прирост прибыли и т.д. Ожидаемые от реализации решения. Также может применяться рейтинговая оценка решений в баллах с учетом их значимости и вероятности реализации. |
|
9.Определение критериев предпочтения решений |
Критерием предпочтения при выборе оптимального решения может выступать величина показателя выбранного для измерения предпочтения решений: максимум или минимум этой величины, скорректированные с учетом значимости решения и вероятности его реализации при достижении поставленной цели. |
|
10.Выбор предпочтительного решения |
Рейтинговая оценка решений. «Матрица оценки решений» (пример). |