Файл: Применение матрицы БКГ для целей конкурентного анализа (Портфельный анализ).pdf

Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение—поддержание—сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара). Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

2. Анализ действующей стратегии компании «Ренди» с применением матрицы БКГ

2.1 Характеристика компании «Ренди»

У компании «Ренди» три направления деятельности или, может быть, четыре. Самое большое направление с объемом продаж более 700 млн. $ - это основной чайный бизнес под маркой «5 Unicorns» («5 Единорогов). Компания покупает чай с плантацией всего мира, раскладывает его по чайным пакетикам, прикрепляет этикетки к краям пакетиков, укладывает его в красивые коробки и продает его тем, кто торгует бакалеей, главным образом крупным супермаркетам.

Но можно разделить это направление на два. Американский рынок чая в данном бизнесе не важный. На него приходится приблизительно 600 млн. $ продаж, но компания «Ренди» практически ничего на нем не зарабатывает. Раньше компания «Ренди» получала достаточную прибыль, но не громадную, но сейчас сети супермаркетов усилили на компанию давление и отняли часть прибыли. Компания держится на экспортный бизнес зарабатывая с 8,5 млн. $ (сумма до уплаты налогов) с дохода примерно между 115 $ и 120 $ млн.

Так же у компании есть два менее крупных, но быстро растущих направлений. Одно из них - это «Herb Tea» («Травяной Чай»). Он приносит только 65млн $ выручки, но компания на нем в конечном счете зарабатывает даже больше, чем на экспорте нашего основного чая. И наконец, самое последнее помешательство - «Fruit Tea» («Фруктовый Чай»), прибыль от которого примерно 3 млн. $ при обороте, меньше чем 30 млн. $. Компания «Ренди» приобрела оба эти направления несколько лет назад, и они до сих пор остаются обособленными.

Стоит отметить, что в Америке сложно заработать деньги на чае. Компания «Ренди» направила все свои производственные усилия на увеличение экспортных продаж и прибыли. Экспорт оправдывает надежды компании, но происходит сильное уменьшение прибыли на внутреннем рынке. Травяной и фруктовый чаи очень прибыльны, их продажи растут, и компании удалось увеличить экспорт, который также должен являться наиболее прибыльной частью бизнеса».

Что касается таких крупных сегментов бизнеса в которых компания «Ренди» сталкиваетесь с различной конкуренцией или имеет более или менее высокую прибыль, чем в остальных, то стоит отметить принять во внимание те товары, которые компания производит под частными марками для двух супермаркетов. Самая большая проблема - фирма, которую называют «Cheapco» (дешевка), потому что он всегда сбивает цены по контрактам с супермаркетом Big Boy.

Реализация товара под частными марками является отдельным сегментом, потому что основной конкурент здесь иной.

В Европе и в «остальном мире» основной конкурент тот же, что и здесь, - United Foods, но в Канаде - это местная компания Canada Tea».

Если сравнивать Насколько компания «Ренди» превосходите по размеру United Foods здесь, в Европе и в «остальном мире», то Компания «Ренди» являемся самой крупной компанией в США, но значительно меньше по сравнению с United Foods в Европе. Да, United Foods базируется в Швейцарии. Что же касается «остального мира», компания все же в несколько раз больше United Foods по размеру, который даже больше, чем в Америке; их размеры составляют здесь примерно ѕ от наших в области марочного чая, однако они не работают под частными марками

Проанализировав данную компанию выяснилось, что относительно экспортного бизнеса Herb Tea и Fruit Tea: оказывается, на обоих рынках были различные иностранные конкуренты, хотя одна фирма (Auntie Dots) была общим основным конкурентом на экспортных рынках и для Herb Tea и для Fruit Tea.

Поэтому вместо 3 - 4 сегментов (по Ренди) насчитал 10:

1. Марочный чай («5 Unicorns»), США.
2. Марочный чай («5 Unicorns»), Канада.
3. Марочный чай («5 Unicorn»s), Европа.
4. Марочный чай («5 Unicorns»), «остальной мир».
5. Частная марка супермаркетов Big Boy.
6. Частная марка мелких розничных торговцев.
7. Herb Tea, США.
8. Herb Tea, экспорт.
9. Fruit Tea, США.
10. Fruit Tea, экспорт.

Инструмент стратегического управления - «Сегментационная мясорубка».

В таблице 1 представлены основные показатели прибыли компании «Ренди»

Таблица 1. Показатели прибыли компании «Ренди» после проведения правильной сегментации

Анализируя данную таблицу стоит отметить, что компания зарабатывает хорошие деньги, продавая марочный чай на внутреннем рынке, но все их теряет на контрактах с частными марками. И что торговая марка компании более прибыльна в США, чем в Канаде или Европе. Отметим, что компания «Ренди» может сделать так, что бы получать еще больше от продажи марочного чая здесь, в США.

Оценка конкурентной силы может быть проведена на основе знания только четырех факторов относительно каждого сегмента:

• относительно доли рынка (ОДР) бизнеса в сегменте*;
• тенденции изменения относительной доли рынка;
• ожидаемого в будущем годового темпа роста ранка рынка бизнес - сегмента;
• показателя прибыли на используемый капитал (ROCE - Retern on Capital Employed) для каждго бизнес - сегмента.

Таблица 2. Определение ОДР своих сегментах компании «Ренди»

Динамика изменений ОДР подразумевает сопоставление значений ОДР трехлетней давности.

Результаты для сегментов

UTC продемонстрированы в таблице 3.

Таблица 3. Динамика изменения относительной доли рынка UTC

Отметим еще два интересных факта:

1. Рынки Herb Tea и Fruit Tea везде росли очень быстро, приблизительно с одинаковыми темпами (от 15 до 20% ежегодно). Хотя при этом темпы роста очень различались: в среднем 5% в США и более 20% на экспортных рынках. Это было связано с тем, что на менее крупные экспортные рынки направлялись большие маркетинговые усилия по причине того, что среди руководства господствовало ошибочное убеждение, что они более прибыльны. На самом деле компания «Ренди» теряла долю рынка на прибыльных и растущих высокими темпами рынках США.. UTC лишала себя возможности роста на крупнейших и наиболее прибыльных сегментах - Herb Tea и Fruit Tea в США.

2. На основных рынках марочного чая повсеместно наблюдались низкие темпы роста, тогда как рынок частных марок в США рос быстро. Это было плохой новостью для UTC, потому что компания получала более низкие доходы (вообще теряла деньги) на рынке частных марок. Данная тенденция объясняла, почему прибыль UTC в целом снижалась. Но это также порождало вопрос о том, растут ли частные марки на некоторых экспортных рынках и могла ли бы компания успешно выйти на какие - то из них.

2.2 Оценка конкурентоспособности компании «Ренди» с применение матрицы БКГ

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ (стратегические зоны хозяйствования), определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все стратегические зоны хозяйствования , положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри стратегических зон хозяйствования конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Основные рекомендации матрицы БКГ и Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 4

Таблица 4. Рекомендации матрицы БКГ

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 5.

Таблица 5. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.