Файл: Применение матрицы БКГ для целей конкурентного анализа (Портфельный анализ).pdf

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),

G – перспективы роста рынка,

P – перспективы рентабельности на рынке,

O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,

T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы

Далее следует использовать известный стратегический инструмент - портфельную матрицу BCG.

Для UTC на матрице нужно было изобразить только девять сегментов (два контракта по частным маркам мы договорились объединить).

Остановимся на пяти моментах. Во-первых, компания «Ренди» является лидерами в четырех сегментах и компании свойственен значительный рост.

Во - вторых, с ценными бизнес - сегментами Herb Tea и Fruit Tea в США компания «Ренди» обращается неподобающим образом. Если компания будет продолжать терять долю рынка, они переместятся в категорию «Знак вопроса» и закончат свою жизнь в роли «Собак». Но, возможно, еще не слишком поздно. Компания должна инвестировать средства в эти бизнес - сегменты, чего бы это не стоило, для того чтобы удержать долю рынка или даже вновь отвоевать ее.

В-третьих, компания являетесь лидером по марочному чаю, продаваемому в США, а она теряете долю рынка и может оказаться в роли «Собаки».

Хорош ли этот бизнес, чтобы в нем участвовать, данная матрица не может дать ответ. Он проигрывает сегменту частных марок

В-четвертых, Herb Tea и Fruit Tea, поставляемые на экспорт, представляют собой «Знаки вопроса». Здесь еще не известно, сможет ли компания достичь здесь лидерства. Для этого надо исследовать конкурентов и поговорить с покупателями.

В-пятых, позиции марочного чая в Европе, Канаде и «остальном мире» очень различны. Европейский рынок является для компании слабым и не очень прибыльным. В Канаде у компании сильные позиции и хорошая прибыль. В «остальном мире» очень сильная позиция и хорошая прибыль.

Что мешает компании «Ренда» стать абсолютными лидерами в Канаде. На первый взгляд кажется, что Европа наименее привлекательна, если только не задуматься о том, чтобы предпринять здесь какие - то значительные меры».

Существует четкая зависимость: компания имеет тенденцию зарабатывать больше денег, когда занимает лидирующие позиции. Это должно приводить к желанию достичь максимально возможной доли рынка. Но наиболее увлекательная вещь - это этот большой круг внизу, отражающий частные марки, продаваемые в США, где у компании неплохая ОДР, но на котором она теряете деньги. К сожалению, Cheapco всегда может предложить более низкие цены. У компании «Ренди» более высокие накладные расходы, маркетинговые, например.

Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (табл. 6).

Таблица 6. Характеристика бизнес-областей компании «Ренди» на рынке чая

Модель БКГ для рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 3).

Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов компании «Ренди» на рынке чая

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США".

Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.

Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

2.3 Основные навыки и способности компании «Ренди» для увеличения конкурентоспособности

Почему покупателям нравится то, что предлагает компания. У компании хорошая продукция, она может производить ее дешевле, и назначает цену более низкую, чем кто-либо другой. Иметь хорошие конкурентные позиции - это замечательно. Но какими навыками обладает UTC, которые привели к этим хорошим конкурентным позициям.

Во-первых, это торговая марка. Супермаркеты продавали бы чай под своими марками, на которых они зарабатывают больше денег, но компанию любит потребитель. Он просто любит марки компании «Ренди». Это может быть связано с чем угодно. Но также это связано с очень высоким качеством. Компания всегда очень серьезно относились к качеству. Все: чайный лист, который они покупают, способ, которым его перерабатывают, то, как компания упаковывает чай- все это должно быть 100%-ного качества. Если они находят поврежденный картон, испорченные коробки, то не позволяют, чтобы такой товар оставался на складах или на магазинных полках. Каждый предан идее качества или тому, что называют чистотой брэнда. Качество и марка - на первом месте».

Стоит отметить что качество травяного и фруктового чая также важна, как и в случае обычного марочного чая. У компании хорошие успехи в области новых ароматов.

Во-вторых, никто на рынке не дотягивает до уровня компании.

Конкуренты компании не могут перенять что-то у них отчасти из-за их позиции и потому, что компания сохраняет своих лучших людей и что позиции усиливаются по всей фирме.

Конкурентная позиция и навыки, лежащие в ее основе, - это одно, а привлекательность отрасли - это нечто другое. Одно определяет, выиграете ли компания гонку, другое - какой доход эта гонка принесет в результате.

Опыт компании в этой области свидетельствует о том, что привлекательностью отрасли в среднем объясняется около 30% различий в рентабельности фирм, а конкурентной позицией в рамках отрасли (включая способности менеджмента конкретной фирмы и ее культуру) - около 70%. Привлекательность отрасли характеризует следующие черты:

• высокая доходность капитала тех участников отрасли, на которых приходится основная часть рынка;
• стабильный или увеличивающийся в среднем по отрасли показатель доходности капитала;
• четкие барьеры на входе, препятствующие появлению на рынке новых участников;
• производственные возможности на уровне или ниже спроса, а также незначительные барьеры на выходе;
• умеренный или значительный рост рынка;
• незначительная угроза или полное отсутствие угрозы со стороны заменителей (конкурирующих отраслей);
• незначительная рыночная сила поставщиков, относящихся к отрасли;
• незначительная рыночная сила покупателей отрасли. Имеет смысл прокомментировать каждый из этих пунктов.

1. ROCE - основные участники должны иметь в среднем высокую прибыль, превосходящую цену капитала.
2. Важна и динамика показателя RОСЕ. Если этот показатель падает, неважно с какого уровня, это часто является предостерегающим сигналом.
3. Под барьерами на входе подразумеваются масштаб инвестиций, создание торговой марки, сервис, издержки переключения, ограниченный доступ к каналам распределения или ресурсной базе, права собственности/месторасположение, корпоративный опыт или доступ к высококвалифицированному персоналу, патенты, способность производить с низкими издержками, общая агрессия по отношению к вступающим в отрасль и секретность.
4. Барьеры на выходе подразумевают издержки, связанные с увольнением работников; списание капитальных затрат; затраты расторжения договоров; затраты, разделяемые с другими направлениями бизнеса; требования покупателей относительно комплексного предложения товаров и услуг; неэкономические причины, такие как честолюбие и желание сохранить большую «империю»

Рост рынка, особенно самые последние тенденции, показывает, насколько жизнеспособен спрос на данный момент, и то, насколько хорошо отрасль справляется с конкурирующими товарами.

Угроза со стороны заменителей может существовать и быть очень серьезной, не тем не менее не отражаться в статистике. (например, Евротоннель)

Относительная рыночная сила отрасли по сравнению с ее поставщиками и покупателями является основным фактором.

Весьма простой и очень эффективный метод анализа покупателей - это гребешковый анализ (COMB ANALYSIS).

По бизнес - единице «Марочный чай, США» является важным и прибыльным сегментом для UTC, но в нем компания теряет рыночную долю. На этом этапе в ходе гребешкового анализа покупателей, прежде всего, просят количественно оценить, что для них важно при принятии решения о том, услугами какого поставщика пользоваться, - высказать их покупательские критерии, дав оценки от 1 (неважно) до 5 (существенно) баллов. Затем можно представить результаты на графике, который показывает, что является важным для тех, кто закупает марочный чай для супермаркетов.

Критерии расположены следующим образом:

• цена является наиболее важным критерием, оцениваемым очень высоко (4,9 балла)
• марка (4,7 балла)
• сервис (внимательность к покупателю, оперативность доставки - 4,0 балла)
• упаковка (3,8 балла)
• новизна товара (3,5 балла)
• способность предложить товары, право продажи, которых принадлежит одной фирме, практически совершенно не важна (1,1 балла) на сегмент марочного товара.

На втором этапе гребешкового анализа покупателей просят оценить заказчика, в данном случае UT, по каждому покупательскому критерию, снова по пяти бальной шкале от 1 (ужасно) до 5 (великолепно), и наложить эти результаты на предыдущий график.

На третьем этапе гребешкового анализа просят покупателей оценить конкурентов заказчика по тем же критериям по пятибалльной шкале и затем наложить эти результаты друг на друга.

Единственное преимущество конкурентов на этом сегменте - эта цена. У UTC есть значительные преимущества с точки зрения марки и сервиса, которые также важны. Компания должны суметь что-то сделать в отношении укрепления доли рынка. Разрыв между компанией «Ренди» оценкой и оценкой конкурентов по цене не столь громаден, и у компании во всяком случае хорошие позиции по всем остальным пунктам.

Из вышеизложенного анализа вывод заключается в том, что если бы компания продемонстрировала большую гибкость в отношении цены, она могли бы завладеть большей частью этого бизнеса. Марка компании «Ренди» и сервис превосходят марки и сервис конкурентов, так что они не должны полностью приводить их цены в соответствии с ценами конкурентов, для того чтобы завладеть большей долей рынка. При этом прибыль не обязательно будет более низкой. При увеличении объема производства ряд издержек бизнеса не возрастают (реклама, накладные расходы всей корпорации), компания способна добиться того, чтобы позволить себе снизить цены без ущерба для прибыли, если быть, конечно, абсолютно уверенными, что это приведет к увеличению их доли рынка»