Файл: Управление качественными изменениями в бизнесе.pdf

2.3 Основы совершенствование системы управления ООО «Айсберг»

Менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Основная характеристика этого режима - устойчивое финансовое положение.

Решение данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис-менеджментом, а в отечественной литературе - антикризисным управлением. Под этими терминами понимают либо недопущение предприятия в условия кризиса, либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятия из этого состояния. Мы должны точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления.

Существует два вида предприятий: неблагополучное - спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и др. и благополучное предприятие - быстрый рост оборота (2-6 раз за год), более высокий уровень жизни работающих, значительные представительские расходы. Признаки кризиса таких предприятий, во-первых, снижение рентабельности, и так называемая «кредитная яма». Во-вторых, на предприятии все чаще возникают срывы поставок клиентам, руководство с трудом объективно оценивает состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое нештатное событие может создать реальную угрозу банкротства. В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др. Главные причины во втором случае - болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности; неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от ненасыщенного рынка к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело система и устойчивое развитие. В том и другом случае одной из существенных причин неблагополучия на предприятии называется неудачный менеджмент.

Чаще всего при разработке программы антикризисного управления рассматривается схема процесса антикризисного управления организацией, приведенная.

Такая схема предусматривает использование определенных методов исследования с привлечением многих взаимоувязанных моделей, теорий и дисциплин. Ее применение требует наличия хорошего уровня подготовки менеджеров различного уровня, достаточного для проведения диагностики состояния организации, анализа внешней среды и определения стратегий развития организации. Оценка реального положения организации в стратегической перспективе позволит правильно выбрать направление ее дальнейшего развития и, следовательно, сформировать «портфель» мер и мероприятий по реализации выбранного направления.

Разработанная программа должна носить долгосрочный характер, так как она связана с адаптацией новых структур организации, позволяющих реализовать выбранные стратегии антикризисного управления. В качестве таковых могут быть рассмотрены следующие стратегии.

1. Стратегия восстановления. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил перспективность существующего в организации бизнес-процесса. В этом случае все финансовые и инвестиционные потоки должны быть направлены на восстановление его эффективного функционирования.

2. Стратегия экономии. Анализ внутренней и внешней среды организации среди существующих в организации бизнес-процессов выявил хронически убыточные или стратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться от них, а все финансовые и инвестиционные потоки перераспределить в пользу перспективных.

3. Стратегия реструктуризации бизнес-портфеля. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил более перспективные по сравнению с существующими бизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встает задача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков между существующими и новыми бизнес-процессами.

Выбор той или иной стратегии реструктуризации для организации повлечет за собой соответствующее перераспределение финансовых и инвестиционных потоков, необходимых для функционирования бизнес-процессов.

Следовательно, перед руководителями и менеджерами предприятий встает проблема выбора одного из трех направлений:

1. Ориентировать предприятие на существующий бизнес-процесс, так как он достаточно перспективен и предприятие имеет хорошие возможности для его развития. При этом необходимо отказаться от новых бизнес- процессов, возможность реализации которых существует, даже если их реализация может открыть новые стратегические перспективы для предприятия.

2. Ориентировать предприятие на создание нового бизнес-процесса, но при этом не отказываться от использования уже существующего.

3. Полностью перепрофилировать предприятие, отказавшись от существующих бизнес-процессов и заменив их принципиально новыми.

Выбор того или иного варианта финансово-организационной реструктуризации предприятия зависит от критериев, по которым он будет осуществляться. Эти критерии должны учитывать интересы всех участников процесса реструктуризации и давать возможность оценить результаты программы антикризисного управления.

В качестве предлагаемой для ООО «Айсберг» системы антикризисного управления может быть предложена система сетевого управления, применимая для строительных организаций в условиях нестабильности.

Сетевые качественные формы не являются абсолютно новыми. Уже в начале 60-х годов некоторые исследователи стали употреблять понятие «сетевая структура». Именно поэтому мы обратились к исследованиям в области менеджмента, где использование сетевых принципов взаимодействия становится ведущим направлением организационного проектирования. Это обусловлено следующими факторами, в полной мере относящимися и к системе управления:

· постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации организаций к этим изменениям;

· постоянным усложнением деятельности организаций;

· повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);

· низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;

· наличием межкачественных систем информации и коммуникации.

Сетевая организация определяется как идеальный организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Главные усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов), при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений и объединения ресурсов.

В рамках подобной идеальной системы порядок и ориентация событий задаются моделью координации, называемой «гетерархией» или «демократической иерархией». Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осуществляется он не на содержательном уровне, т.е. не на уровне реализации задач, а на уровне специфических принципов деятельности и ожиданий от действий участников сети.

Если переход к сетевой организации управления является стратегическим выбором, прежде всего, необходимо рассмотреть вопрос о механизме этого перехода являющемся совокупностью проектно - поискового, финансово - экономического, законодательно - нормативного механизмов.

Операцию формирования сетевой структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный и непрерывный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит только после проведения соответствующих процедур.

Эволюция любой организационной структуры начинается со стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов, компонентов и процессов. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются решения, касающиеся проектирования. В последнюю очередь учреждение занимается реструктурированием, затрагивающим рабочие процедуры в различных областях деятельности.

Первым этапом движения традиционного ООО «Айсберг» к сетевой структуре должно быть переосмысление концепции организации управления. Модель сетевой организации управления, описывающая взаимосвязи отдельных компонентов системы, должна оказать в этом определенную помощь.

После создания модели возможно проектирование сетевой организации управления. По одному из определений проектирование - это особым образом организованный комплекс работ, направленный на достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

В данном случае проектирование предполагает изменения, как на уровне организационной структуры, так и на уровне базовых процессов. Учреждения должны проявить новаторский подход, изобретательность для принятия новых по содержанию методов управления и управления образовательным процессом на базе новых технологий. Проектирование сетевой организации управления связано с радикальным пересмотром рабочих процедур (управления и, прежде всего, управления). Проектирование сетевой организационной структуры требует соответствующей адаптации структур организаций - участников сети, обеспечивающей эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем. Таким образом, можно предположить, что основными проектными позициями сетевой организации управления являются: цели, структура, технологии управления и персонал.

Стратегический подход к переходу к сетевой организации управления предполагает реструктурирование ключевых рабочих процедур по горизонтальной схеме на основе использования финансово-экономического, законодательно-нормативного и аттестационно-диагностического механизмов.

Комплексный подход к вопросам проектирования сетевой организации управления обеспечивается соблюдением ряда основных принципов, соотносимых с сущностными признаками сетевой организации. Такими принципами являются:

· принцип соответствия, соблюдение которого обусловливает согласование модели организации с моделью управления с точки зрения обеспечения адекватного функционирования и развития организации. Организационная модель обладает определенной способностью выполнять основные качественные функции.

· принцип регионализации, соблюдение которого обеспечивает учет особенностей образовательного пространства, экономических и культурных факторов развития региона;

· принцип ресурсного обеспечения, соблюдение которого требует достаточного финансирования проектируемых качественных структур, их кадрового и материально-технического обеспечения;

· принцип целостности, соблюдение которого детерминирует разработку единой нормативно-правовой и нормативно-организационной базы учреждений - участников сети, обеспечение самоуправляемости качественных структур.

Проектирование сетевой организации базируется на методе сетевого моделирования. Преимущества данного метода обусловлены следующими обстоятельствами:

1. Метод сетевого моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организации, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделений, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделений и системы в целом.

2. Сетевое моделирование носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблем проектирования, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.