Файл: Управление качественными изменениями в бизнесе.pdf

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Айсберг» и диагностика необходимости качественных изменений

Сегодня российские строительные организации находятся в очень сложном положении. Перед субъектами строительного комплекса возникает много проблем, как старых, так и ранее не существовавших. Необходимо отметить ряд объективных тенденций во внешнеэкономических и политических условиях, как положительных, так и отрицательных в контексте развития исследуемой организации на строительном рынке.

К благоприятным конъюнктурным факторам относятся:

высокие входные барьеры для отрасли (лицензирование строительства, проектная деятельность);

Рост рынка складской недвижимости обусловлен развитием терминальной складской инфраструктуры и сетей логистических парков.

Основными негативными внешними факторами являются:

- недостаток оборотных средств;

- финансовая нестабильность - ипотечный кризис в США и мировой финансовый кризис, ставший его продолжением, также не обошли стороной и Россию. Многие разработчики, включая исследуемую организацию, испытывают трудности с поиском финансирования для проектов. Строители заморозят реализацию перспективных проектов до стабилизации ситуации на финансовых рынках.

- проблемы платежеспособности и обязательных деловых партнеров;

- возникающие конкурентные отношения (в основном конкуренция со стороны иностранных компаний);

- различные аспекты межфирменного сотрудничества и взаимодействия с государственными регулирующими органами и многие другие.

Несмотря на свои сильные стороны, ООО «Айсберг» подвержено различным угрозам со стороны внешней среды.

Таблица 1

Благоприятные и неблагоприятные факторы внешней среды

Большое количество конкурентов, «размытость» действующего законодательства и слабые стороны в деятельности самого предприятия не позволяют организации работать в полную силу.

Таблица 2

Сильные и слабые стороны организации

Как видно из таблицы 2, неудовлетворительное состояние системы управления материальными ресурсами ООО подтверждено слабыми сторонами деятельности организации: высокие материальные затраты, недостаток или отсутствие надежной управленческой информации и недостаток необходимого количества оборотных средств.

Таблица 3

Возможности и угрозы ООО «Айсберг»

В ООО Айсберг, как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению своих целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

В ООО «Айсберг» возникают четыре типа конфликтов:

1. Между работодателями и работниками (внутриличностными) чаще всего встречаются.

Руководство ООО «Айсберг» предъявляет довольно высокие требования к персоналу (высшее образование, опыт работы в этой области, навыки общения, навыки работы с компьютером и т. д.), Но после успешной адаптации результат работы может не удовлетворить менеджера. В ООО «Айсберг» такой конфликт разрешается только тем, что вышедших из строя сотрудников заменяют другие.

Производственные требования компании (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, работник может взять отпуск только тогда, когда это удобно для управления. Это, конечно, не устраивает рабочих (которые, тем не менее, подписали контракт). Лидер, имеющий в качестве аргумента подписанный контракт, постоянно вынужден защищать свое дело. Персонал, в свою очередь, защищает свое право на увольнение (иногда с очень хорошими показателями, чаще с недовольством и скандалом). Директор ООО «Айсберг», пытаясь предотвратить возникновение такого рода конфликтов, заранее предлагает работникам компромисс - выполни план в течение отчетного периода - выбери время отпуска, если не следуешь - администрация выбирает. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт является хорошим стимулом к ​​работе и отличной работой.

2. Межличностные конфликты:

Как и в любой другой организации, в ООО «Айсберг» работают люди с разными чертами характера, отношениями и ценностями. Все они были тщательно отобраны в соответствии с большим количеством критериев (в том числе конфликт (обнаружен тестированием), каждый сотрудник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не могут ладить друг с другом. Такие конфликты выходят за рамки о влиянии администрации руководство может только предлагать, но не приказывать сосредоточиться на решении проблем, а не обсуждать личные качества друг друга;

3. Между человеком и группой:

Команда устанавливает стандарты поведения. Каждый должен соблюдать их, чтобы быть принятым неформальной группой. В ООО «Айсберг» существует неписанный закон: «Мой клиент - мой клиент». Ни при каких обстоятельствах новый член команды не должен нарушать его. В противном случае группа не примет это. В процессе адаптации каждый сотрудник выбирает собственный стиль поведения и способы разрешения и предотвращения конфликтов.

Директор ООО «Айсберг» (также работающий) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут быть непопулярны в глазах подчиненных. Затем группа наносит ответный удар - меняет отношение к лидеру. На фоне такого конфликта производительность труда страдает. Руководитель вынужден тратить много времени на объяснение своих решений вместо непосредственного решения производственных вопросов.

4. Между отделами организации:

Управление конфликтами ООО «Айсберг» осуществляет управление компанией (генеральный директор, финансовый директор, заместитель директора по персоналу).

В связи с тем, что они осуществляют контроль над персоналом, они подлежат урегулированию конфликтов. Их контрольные действия направлены на работников, принадлежащих к различным социальным группам, которые являются объектом управления конфликтами. По количественным и качественным показателям персонал ООО «Айсберг» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

Разрешение конфликтов в организационной среде, несомненно, является прерогативой лидера. В работе разрешение лидера конфликта рассматривается как его деятельность по разрешению противоречий, вызванных противоположно выбранными целями, образами, идеями, действиями участников, инициированными и направленными социальными представлениями о разрешении конфликтов.

При осуществлении контроля воздействия на конфликты в организации выявлены творческие способы реализации лидера как субъекта. Лидер полностью осознает себя как субъект, организуя, совершенствуя и развивая группу, общество, трансформируя общественную систему и себя самого. К наиболее важным характеристикам предмета исследователи относят его интегрирующую функцию, связанную с организацией в целостности своих внутренних условий и их корреляцией с внешними условиями, опосредованными определенным способом взаимодействия человека с миром. Авторы называют формирование предмета «индивидуальных концепций» своего труда, синтезируя результаты теоретического и практического познания специалиста по различным аспектам трудового процесса, специфической формой реализации интегративной функции. Менеджер имеет «индивидуальную концепцию управления», содержащую обобщенные образы и концепции личного прошлого опыта, знание основ управления, прямую и опосредованную информацию об объекте и среде функционирования, а также реализованную в отношении способов решения качественных проблем.

Исходя из понимания того, что субъект проявляет себя, создается и определяется в своих действиях, в актах своей творческой инициативы, можно утверждать, что субъектность менеджера развивается в ходе его управленческой деятельности. С увеличением стажа работы на руководящей должности также должен быть приобретен опыт управления влиянием на конфликты в организации. В процессе своего профессионального развития лидер как субъект все чаще выступает в качестве фактора его изменения, трансформации внешнего мира в соответствии с внутренними условиями - индивидуальными характеристиками, социальными представлениями. Учитывая изменчивость представлений исследователей о предмете труда в процессе профессионализации, можно предположить динамизм представлений менеджеров о разрешении конфликтов по мере увеличения продолжительности управленческой деятельности.

Управление, обеспечивающее эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, направленных на перевод предприятия на другой режим работы. Главной особенностью этого режима является стабильное финансовое положение.

Решение этих задач находится в центре системы мер, называемой в зарубежной литературе антикризисным управлением (антикризисное управление), а в отечественной литературе - антикризисное управление. Под этими терминами понимается либо предотвращение предприятия в условиях кризиса, либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно помочь вывести предприятие из этого состояния. Мы должны иметь четкое представление о состоянии, в котором предприятие должно быть переведено в результате такого управления.

Существуют два типа предприятий: неудачные - снижение производства и снижение оборачиваемости, снижение уровня жизни рабочих, несостоятельность и т. д., и процветающее предприятие - быстрый рост оборота (в 2–6 раз в год), более высокий уровень жизни работников, значительные представительские расходы. Признаки кризиса таких предприятий, во-первых, снижения рентабельности и так называемой «кредитной дыры». Во-вторых, компания все чаще не в состоянии снабжать клиентов, руководство вряд ли объективно оценивает состояние компании, ей становится все труднее управлять, и любое ненормальное событие может создать реальную угрозу банкротства. В первом случае основными причинами, приводящими к критической ситуации и банкротству, являются: неспособность прежней системы командования и управления отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неспособность эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и т. д. Основными причинами во втором случае являются растущие боли: отставание системы управления и других внутренних механизмов, обычно оставшихся со времен организации небольшой компании, от новых видов деятельности; невозможность оперативно и всесторонне внести необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от ненасыщенного рынка к насыщенному цивилизованному рынку, когда в условиях растущей конкуренции прибыль должна рассматриваться до одного процента, а убытки от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации система и устойчивое развитие будут решать.