Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Теоретические аспекты человеческого фактора в организации).pdf

Отрицательный эффект поведения, запрограммированного обязанностями, мог бы представлять собой трудную дилемму при условии их искусственной пересадки в уже сформировавшееся публичное сознание. Однако обязанности угнездились в самых заветных уголках бессознательного японцев, и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязанности эти неприметны, но актуально нужны, и они поступают в согласовании с ними автоматически, одномоментно настраиваясь и реагируя на ту либо иную ситуацию.

В итоге, можно выявить концептуальную базу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет обычная готовность индивидума к обязательному выполнению обязанностей перед старшими, младшими, равными по положению и в особенности перед коллективом, и все составляющие которой работают на укрепление трудовой мотивации.

Одну из составляющих концептуальной базы контроля над персоналом можно назвать “полной втянутостью”. Это понятие обхватывает целый ряд установлений, которые подтверждают неимоверную престижность процесса труда в очах сотрудников.

Нужно указать на то обстоятельство, что, нацеливая бригады на выполнение программных наметок, администрация японской компании вместе с этим всевозможными способами поощряет рационализаторскую деятельность, одним из итогов которой в случае нахождения успешных решений является правка программ.

Львиная доля рационализаторской работе приходится на усилия по высококачественному улучшению выпускаемой продукции и бесценный вклад в это улучшение заносят особые группы качества.

2-ой составляющей концептуальной базы контроля над персоналом приемлимо считать “доверие”. Этим понятием описывается жесткая уверенность сотрудников в том, что хоть какой их вклад в достижения компании, любые жертвы, принесенные во имя ее благоденствия, в какой-то момент, в той либо другой форме получат воздаяние.

В Японии получили огромное распространение системы “бессрочного найма” и оплаты по старшинству: основная мотивационная роль первой заключается в гарантии размеренной занятости, вне зависимости от конъюнктурных колебаний и иных причин, а 2-ой - в гарантии растущей платы за долголетнюю преданность организации.

Эти характеристики обеих систем не раз становились мишенью для критиков, которые упирали на приемлимо “западный” аргумент: дескать, под прикрытием той и иной гарантий могут довольно расслабленно чувствовать себя лодыри, нерадивые сотрудники - их нельзя уволить, они получают прибавки к зарплате за каждый доп год стажа и только отстраняются от вправду принципиальной работы. Однако в японских критериях данный аргумент не состоятелен, так как беспочвенных сотрудников как социальной категории тут нет, а личные примеры очень редки, чтоб их принимать серьезно.

В рамки системы “бессрочного найма” попадают практически только выпускники образовательных организаций, не выходившие до этого на рынок рабочей силы, которые не имеют проф способностей в принципе и, что чрезвычайно принципиально в Японии, проф способностей, правильно отвечающих требованиям нанимающей компании.

Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу.

Итак, по крайней мере внешне, вступление в сферу “пожизненного найма” не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное “ухаживание”, несомненно, усиливает общий мотивационный эффект.

В свое время в Японии не раз и иногда не без успеха обращались к более или менее суровым формам аскетизма как к средствам сплочения работников во имя реализации фирменных или даже общенациональных целей. Но, в конце концов, выяснилось, что даже в экстраординарной военной обстановке, когда рабочая сила была насквозь пропитана патриотическим настроением да к тому же находилась и дома и на предприятиях под суровым полицейским контролем, однобокое моральное стимулирование относительно быстро израсходовало свои резервы, не помешало, а вероятно, и способствовало ослаблению трудовой дисциплины, падению производительности.

Положение изменилось еще на начальных отрезках послевоенного периода, когда поставленная правительством задача догнать ведущие капиталистические страны охватила и меры по выравниванию жизненного уровня, когда с личного потребления официально было снято клеймо “порочности” и когда фирменная администрация фактически обратилась к наемному персоналу с крайне непривычным, но и столь же заманчивым призывом “обогащаться посредством хорошей работы”.

Реакция на этот призыв превзошла самые оптимистические ожидания и стала одной из основных предпосылок японского “экономического чуда”. О силе этой реакции можно судить и по зарубежной критике, назвавшей японских работников “трудовыми маньяками” или “работоголиками”.

По всей вероятности, материальное стимулирование оказалось в фокусе всеобщего внимания из-за преобладания в конце 70-х - начале 80-х годов довольно вялой конъюнктуры. Но не следует забывать о том, что на рубеже этих десятилетий была сформулирована новая национальная цель страны. Если раньше речь шла о том, чтобы догнать наиболее развитые в индустриальном отношении государства, то теперь Япония заявила претензию на самоличное лидерство, и именно на эту цель настраивают менеджеры рабочую силу.

Клановый характер функционирования японской фирмы превращает согласие персонала с принятым решением в необходимость, игнорировать которую никак невозможно. За тем, что постороннему глазу представляется медлительностью, скрывается тщательно проводимая ознакомительно-консультационная работа с охватом широкой массы сотрудников, включая, конечно, и представителей “низов”, работа делающая решение “коллективным достоянием”, а следовательно, и обязательным к выполнению.

Точная адресованность методов контроля, используемых японскими менеджерами для стимулирования личного фактора производительности, указанным социально-культурным особенностям ограничивает возможности заимствования японского опыта целиком или в наиболее существенных частях, возможности воспроизведения соответствующей методологии в иной обстановке и с иным людским материалов.

Эти возможности относятся не только к сфере борьбы за повышение качества, что японский опыт преподносит и другие поучительные уроки над которыми не мешает задуматься. Имеются в виду и меры, ограничивающие текучесть кадров, и сочетание жесткой трудовой дисциплины с открытостью в обоих направлениях коммуникационных линий между руководителями и подчиненными, с самостоятельностью низовых производственных коллективов, и тесная увязка положения работников с положением предприятия и так далее.

Концепция и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы “научного управления”. Буржуазная наука управления требовала минимизации зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом исполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы “научного управления”, включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью.

Иллюстрацией этого положения может служить практика найма рабочих в начале века на заводах “Форда” и других фирм. Он осуществлялся из числа работников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Как только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемый конвейером, - это могло произойти в первые недели или дни работы или уже позднее, - следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами, но это не отражалось на экономическом положении фирмы.

Фактически малообоснованными с позиции задач капиталистического производства оставались и просьбы школы “человеческих отношений”. Она не могла подкрепить свои советы управляющим по гуманизации отношений на производстве аргументами доходности (в критериях классической технологии мероприятия, которые предлагались представителями школы “человеческих отношений”, нередко и по правде не имели прямого “выхода” на доходы некоторой компании). Их предложения по повышению качества работы с кадрами были ограничены рамками жалких бюджетов кадровых служб или отвергались индустрией. Часто советы затрагивали только наружные атрибуты критерий трудовой работе сотрудников. Например, предлагалось за счет обучения управляющих наименее авторитарным формам общения с подчиненными или малых изменений в критериях труда сотрудников (к примеру, улучшая освещенность на рабочем месте) достигнуть роста продуктивности их труда, подходящего общественно-психического климата, улучшения трудовых отношений.

Отличие идеи “человеческих ресурсов” от концепций управления персоналом, лежащих в базе школ “научного управления” либо “человеческих отношений”, состоит в признании финансовой необходимости финансовложений, которые связаны с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием критерий для более полного выявления возможностей и возможностей, заложенных в личности.

Один из постулатов теории “человеческих ресурсов” является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. Вместе с тем, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными расходами нанимателя, кроме выплачиваемой зарплаты. К ним можно отнести издержки на отбор персонала, его обучение, соц страхование и т.п. С иной стороны, людские ресурсы характеризуются способностью создавать доход, который поступает в распоряжение работодателя. Эта самая способность описывает “ценностной” нюанс использования человеческих ресурсов.

Величина дохода зависит от персональной эффективности трудовых ресурсов, его длительности и продуктивности. Ясно, что здоровый работник с высочайшим уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высочайший доход, которым определяется его “ценность” для компании.

В финансовых исследовательских работах представители науки США делают заключение, что рост валового государственного продукта США в послевоенные годы был прежде всего связан с “фактором труда”, в наименьшей степени - с так называемым “фактором капитала”, в то время как “фактор земли” практически не принимал участие в данном процессе. Воздействие фактора труда характеризуется 2-мя моментами: количественными (повышение количества рабочей силы) и высококачественными переменами, в которых более осязаемо воздействие НТР на создание. Это воздействие производится через изменение технологии и организации производства, рост обученности сотрудников, изменение их мастерски-квалификационной структуры.

Главной теоретической посылкой идеи человечьих ресурсов является рассмотрение наемных сотрудников как главного ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не просит денег и организационных сил со стороны нанимателя. Тем человеческие ресурсы вроде бы “уравниваются в правах” с финансовыми и главным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до ближайшего времени не была среди основных, что полностью объяснимо. Бизнесмену было существенно легче найти нужную рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к вольным валютным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и компании делали системы, которые обеспечивают поддержку физического капитала в работоспособном состоянии в протяжении долгого времени. Наем же нового сотрудника фактически ничего не стоил, а уход сотрудника либо его ранний “износ” никак не отражались на состоянии активов и прибылях компании.

Неприкрыто прагматическая доктрина человеческих ресурсов просит, чтоб подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся финансовыми аспектами: полные издержки, “вложенные в человека” за счет капитала компании (начиная от затрат по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию соответствующих критерий труда), должны постоянно окупаться и в длительном нюансе приносить прибыль.