Файл: Эффективность менеджмента организации (ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ»).pdf

Содержание:

Введение

В современных условиях со значительным усилением конкуренции, особую важность приобретает поиск новых форм и методов управления нефтесервисными Компаниями.

На сегодняшний день необходимо отметить существование значительного разрыва между декларируемыми целями и достигнутыми результатами у большинства независимых нефтесервисных Компаний.

Низкая эффективность управления не позволяет нефтесервисным Компаниям в полной мере реализовать имеющийся потенциал.

Цель курсовой провести анализ и изучить возможности повышения эффективности деятельности сотрудников нефтесервисных компании, на примере ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ» путем совершенствования организационной структуры и изменения существующих процессов.

Второй задачей было, изучить философию «Бережливое производство» для дальнейшего её возможного внедрения.

Глава 1. Обзор нефтегазового сервиса в РФ

История рынка нефтесервисных услуг разбита на три этапа:

- Этап становления 1991 – 1999 гг. Период приватизации нефтяных компаний, в течение которого происходит небольшой рост добычи нефти и газа, небольшое оживление рынка нефтесервисных услуг. Нефтесервисные услуги по-прежнему оказываются специальными подразделениями нефтегазовых компаний (Лукойл-Бурение, Газпром-Бурение и т.д.). Инвестиции в нефтесервисную отрасль минимальны, что приводит к росту износа и устареванию материально-технической базы;[2.]

- Этап формирование 1999 – 2002гг. Период начинается с роста цен. Начинается постепенный вывод нефтесервисных компаний в отдельные предприятия, но фактически они оставались аффилированными предприятиями, которые обслуживали потребности материнской компании. На российском рынке начинают активно работать крупнейшие мировые нефтесервисные ТНК: Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes, BJ Services и другие. На основе сервисных подразделений ЮКОСа 1 февраля 2000 года была создана ЗАО «Сибирская сервисная компания». Этот период можно считать началом формирования независимого национального нефтесервисного рынка, до этого услуги для нефтегазовой отрасли оказывались только двумя способами: иностранными компаниями, либо предоставлялись нефтегазовыми компаниями;[2.]

- Этап активного формирования 2002 по настоящее время. Активное формирование нефтесервисной отрасли, аффилированные нефтесервисные структуры продаются стратегическим инвесторам, интенсивно проходит процесс слияний и поглощений. В конце 2004 года сервисные подразделения компании ОАО «НК Лукойл» выходят из состава корпорации и появляется новый субъект российского нефтесервисного рынка: ООО «Буровая Компания Евразия». В мае 2009 года происходит завершение сделки по продаже нефтесервисных подразделений компании ТНК-BP американско-швейцарской Weatherford и т.д. В это же период проводятся значительные инвестиции в развитие материально-технологической базы компаний и развитие персонала.[2.]

Несмотря на эти необходимые для экономики тенденции, остаются нефтегазовые компании, которые в своем составе сохраняют сервисные направления «Сургутнефтегаз», «Башнефть» и «Татнефть».[2.]

Добыча нефти и газа в РФ 1985 – 2017 гг. (рис.1):

Рис.1. По информации Росстат, видно что с 2000 года шел рост добычи нефти в РФ и в 2017 году составил 546 млн. тонн. В связи с увеличением добычи нефти и освоением новых залежей нефти, расширяется и рынок нефтесервиса. [1.]

Таким образом, при строительстве скважин сформировались две формы организации оказания услуг:

• «Под ключ»
• На условиях раздельного сервиса

Преимущества на условиях раздельного сервиса: сокращение сроков, повышение качества строительства скважин за счет применения высокотехнологичного оборудования, привлечения квалифицированных узкоспециализированных специалистов, снижение экологического ущерба.

Глава 2. Сведения об ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ»

ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ» — буровое предприятие, которое входит в состав группы компаний «Нефтьсервисхолдинг». С 2009 года предприятие выполняет полный комплекс работ по строительству эксплуатационных, разведочных, поисковых и оценочных скважин на условиях «под ключ», а также осуществляет бурение скважин по суточной ставке.

В состав предприятия входят 15 буровых бригад, 2 базы производственного обслуживания (БПО), 5 территориальных обособленных подразделения (ТОП). В процессе строительства скважин используются собственные буровые установки: 15 собственных буровых установок грузоподъёмностью от 180 до 320 тонн. Все буровые установки оснащены верхним силовым приводом. (ВСП). [3.]

Буровые бригады полностью оснащены всем необходимым оборудованием и инструментом. Техническое обслуживание и плановый ремонт оборудования, инструмента производится на специально оборудованных собственных базах производственной поддержки. Для выполнения некоторых специальных работ привлекаются сертифицированные, специализированные сервисные предприятия.

В организации создан свой учебный центр «Нефтьсервисхолдинг» для подготовки высококвалифицированных специалистов. На постоянной основе по утверждённым программам проводится повышение квалификации рабочих и инженерного состава производственных подразделений, аппарата управления.

Основные направления деятельности:

- Капитальный ремонт скважин методом зарезки боковых стволов.

- Строительство вертикальных скважин.

- Строительство наклонно-направленных скважин с горизонтальным окончанием.

- Строительство наклонно – направленных скважин.

- Цементирование обсадных колонн при строительстве скважин.

- Долотный сервис.

Регионы деятельности: Пермский край, Ямало-Ненецкий АО, Ханты-Мансийский АО, Оренбургская область (Рис.2.).

Основными заказчиками являются: ПАО НК «Лукойл», ПАО «Газпром нефть», ПАО НК «Роснефть». [3.]

Регионы деятельности

Рис.2. регионы деятельности Компании ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ» [3.]

Производственные мощности

15 буровых установок китайского и российского производства:

• ZJ – 20
• ZJ – 30 (с ВСП) (Рис.2.)
• ZJ – 40 (с ВСП)
• ZJ – 50 (с ВСП)
• БУ 320 – ЭУК (с ВСП)

Рис.3. МБУ ZJ-30 (с ВСП)

Организационная структура

Рис.4. Организационная структура ООО НСХ «АЗИЯ ДРИИЛИНГ» - сочетающая функциональное и дивизиональное управление.

Общее и административное руководство компанией осуществляет Директор, при помощи своих заместителей и директоров территориально-обособленных подразделении.

Цели Компании:

- занять достойное место среди Компаний, выполняющих работы в области бурения, КРС, реконструкции нефтяных и газовых скважин;

-постоянно обеспечивать качество выполняемых работ;

-поддерживать высокий уровень менеджмента и профессионализма работников компании, постоянно повышая их квалификацию;

-создавать благоприятный морально-психологический климат, позволяющий полностью использовать творческий потенциал каждого работника Компании;

- использовать самые последние достижения науки и техники для обеспечения высокого качества проектных работ через оперативный поиск, разработку и внедрение новых технологий при выполнении поставленных задач;

- обеспечивать высокий уровень деловой культуры и исполнительной дисциплины работников Компании, доброжелательное отношение к Заказчикам;

- обеспечение промышленной безопасности производственных объектов, процессов и оборудования, последовательное улучшение условий труда и повышение безопасности труда на производстве, снижение риска возникновения производственных травм, профессиональных заболеваний, аварий и инцидентов;

- обеспечить вовлечение всех работников наших Компаний, а так же работников подрядных организаций в вопросы, связанные с охраной труда, промышленной и экологической безопасностью.

- осуществлять свою деятельность способами, которые позволяют обеспечить безопасное проведение работ и свести к минимуму риски для собственных сотрудников, работников подрядных организаций и окружающей среды;

- выделять необходимые ресурсы для реализации производственных задач и достижения целей в области безопасности труда, охраны здоровья и охраны окружающей среды;

- вести открытый диалог с нашими сотрудниками, подрядчиками, поставщиками и придерживаться прозрачности во всех отношениях;

- поощрять тех сотрудников наших Компаний, которые вносят наибольший вклад в улучшение экологических показателей и показателей в области охраны труда, промышленной и экологической безопасности.

Глава 3. Гипотезы для повышения эффективности

Мною были определены три гипотезы для повышения эффективности нефтесервисной компании:

• Формирование лояльного коллектива
• Проведение эффективных совещаний
• Оптимизация организационной структуры

Глава 3.1. Формирование лояльного коллектива

Лояльность персонала - это положительное отношение работника или служащего к руководству, политике организации и коллективу, в котором он трудится.

Повышение лояльности в коллективах всегда приводит к тому, что сотрудники начинают изыскивать все внутренние и внешние ресурсы и резервы для достижения нужных, а порой и максимальных показателей.

Лояльность персонала компании зачастую помогает в кризисных ситуациях и позволяет сотрудникам постоянно развиваться, совершенствовать свои знания и находить нестандартные способы решения каких-либо рабочих задач.

Если компанией был определен курс долгосрочной работы, то повышение лояльности – это одно из первых мероприятий, которое она должна исполнить.

Рис.5. Лояльность персонала – это ключ к успеху любой организации. [4.]

Каждое предприятие, которое желает развиваться и работать в долгосрочной перспективе, обязано заботиться о надлежащем уровне и развитии лояльности персонала. Обусловлено это тем, что в целом она является ключевым фактором при формировании профессиональной мотивации. Мотивированные лояльные работники дорожат своим рабочим местом и стремятся развиваться, они подходят ко всем вопросам весьма серьезно и готовы приложить максимум усилий для достижения целей, которые перед ними поставило начальство.

Лояльность имеет свои обязательные атрибуты, а именно:

1. Чувство гордости у сотрудника за то, что он является частью коллектива или фирмы.

2. Неприкрытая, искренняя демонстрация доброжелательного и уважительного отношения к руководству и коллегам.

3. Готовность предупреждать опасности, которые могут негативным образом отразиться на компании.

4. Искреннее переживание за успех компании и коллектива.

5. Честность по отношению к компании, руководству и коллегам.

6. Желание исполнять свои обязанности наилучшим образом.

7. Готовность в определенных ситуациях идти на небольшие жертвы ради компании.[5.]

Если работник владеет большой частью этих атрибутов, то в этом случае можно сказать, что он абсолютно лоялен к предприятию и руководству.

Процесс управления лояльностью персонала немыслим без знания того, какие факторы могут влиять на ее возникновение у сотрудников организации:

1. Имеющийся опыт работника (модель предыдущих деловых отношений на прошлых местах работы) - подразумевается та степень доверия к компании, которая была у человека на прошлом месте работы. Для того чтобы понять, насколько сложно будет привить человеку чувство лояльности, необходимо уточнить у него во время собеседования, насколько он хорошо ладил с коллегами и руководством на предыдущем месте работы, что его устраивало, а что возмущало, а также какие должны быть отношения между коллегами и руководством. Исходя из ответов можно определить, насколько хорошо человек впишется в имеющийся уровень лояльности и насколько тяжело будет привить ему это чувство.

2. Личные ценности - напрямую связаны с имеющимся опытом. Убеждения человека о тех или иных явлениях крайне тяжело поддаются изменениям. Если человек уверен в том, что профессионализм не влияет на продвижение по службе, а получить высокооплачиваемую должность можно, лишь имея личные связи, то сложно ожидать от него поведения, говорящего об обратном.

3. Оказание должного внимания сотруднику - является крайне важным фактором при формировании лояльности персонала. Таким образом можно отметить значимость человека для организации. Пожалуй, этот фактор можно назвать также и человеческим, так как в работе с людьми важно делать акцент на том, что он не просто сотрудник, а часть одного целого механизма, и что он заслуживает доверия со стороны компании. Здесь крайне важно помнить, что каждый человек оценивает внимание по-разному, так как для одного будет достаточно поздравлений в праздничные даты, а для другого не будет ничего лучше, чем материальное поощрение, ну а для третьего - определение индивидуального графика работы. Но в любом случае необходимо помнить, что внимание со стороны компании к своим работникам одновременно должно быть всеобъемлющим, адекватным и не вредить общей дисциплине.