Файл: Эффективность менеджмента организации (ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ»).pdf

4. Чувство гордости за принадлежность к организации и коллективу.[5.] Когда компания добивается успеха, каждый сотрудник испытывает определенные чувства, и если в нужный момент указать персоналу на то, что эта заслуга каждого из них, то можно усилить чувство радости за достигнутые цели и заставить работников гордиться коллективом, собой и фирмой в целом.

Чем выше уровень лояльности персонала, тем более надежным является сотрудник для организации. Выделяют следующие уровни.

Первый уровень, который заключается во внешней атрибутике, свидетельствующей о принадлежности к организации. Ношение фирменной одежды, использования фирменных кепок, чашек или канцелярии – это то, с чего должна начать любая компания работу по повышению лояльности персонала. На этом уровне тяжело говорить о полном доверии предприятию, однако существует большая вероятность того, что сотрудник сможет ощутить себя ее частью.

На уровне поведения, которая подразумевает выполнение правил и соблюдение норм. На этом уровне лояльность проявляется в виде обсуждения деловых событий в организации, коллективного поздравления начальствующего состава или совместного перекуса в обеденное время.

На уровне способностей выражается в соответствии способностей каждого сотрудника требованиям компании. Правильно подобранный сотрудник, выполняя ежедневную работу, придерживается тех принципов, которых требует его должность, тем самым воспроизводя ожидаемое поведение. Формирование этого уровня лояльности должно происходить при подборе и найме персонала с учетом личных качеств каждого кандидата.

На уровне убеждений выражается в полном принятии принципов и убеждений предприятия. Этот уровень является одним из высших, и его достижение – крайне тяжелая задача для руководства.

На уровне идентичности является наивысшей степенью, так как здесь каждый сотрудник должен верить в себя, компанию и коллег. Выражается этот уровень в полном принятии всех убеждений, выполнении своей работы наилучшим образом, и, что самое главное, работники готовы постоянно самостоятельно совершенствоваться для того, чтобы соответствовать идеологии компании.

Изучая лояльность на предприятии, следует помнить, что исследования должны быть научно обоснованными и обязательно комплексными. Оценивая уровень лояльности персонала, лучше всего прибегнуть к косвенным методам.

В момент изучения необходимо учитывать, что она напрямую взаимосвязана с чувством удовлетворенности, которое в дальнейшем имеет связь с мотивацией. Таким образом, оценивать в первую очередь нужно именно эти показатели. Даже если работник лоялен и порядочен, испытывая какой-либо дискомфорт на рабочем месте, рано или поздно он его покинет.

Точно так же, как и мотивация, лояльность имеет эмоциональную и рациональную составляющие, где к первой можно отнести веру в идею, привязанность к коллективу и руководству, а ко второй – оплату за труд, условия, профессиональное развитие и социальный пакет. Поэтому изучать в первую очередь необходимо именно эти показатели, для того чтобы понять, в чем персонал может испытывать дискомфорт. Владея этими данными, любой руководитель может искоренить проблему и тем самым произвести повышение уровня лояльности со стороны персонала.

Как правило, для того чтобы определить уровень лояльности, имеющийся на предприятии, используют различные методики. Определив уровень, важно ответить на вопросы, достаточно ли он удовлетворяет компанию на сегодняшний день, стоит ли его повышать, и если да, то каким образом это сделать.

Для большинства организаций первые два уровня являются достаточными, так как нет смысла повышать лояльность среди тех работников, деятельность которых жестоко регламентируется, а все процессы контролируются. В этом случае даже при нулевой лояльности компания не пострадает. Но если речь идет об управленцах среднего и высшего звена, то тут следует учитывать, что они должны обладать высоким уровнем приверженности и веры в организацию.

Каждая компания самостоятельно выбирает для себя пути повышения лояльности исходя из своих возможностей. Однако для того чтобы ожидать повышения уровня, важно удовлетворить следующие три составляющие:

1. Повысить уровень доверия к начальству.

2. Повысить уровень удовлетворения работой.

3. Выстроить справедливые отношения на предприятии.[5.]

Повышение лояльности – это мероприятия сложного характера, поэтому важно помнить и об особых моментах и условиях. В этом процессе следует помнить о таких условиях:

1. В повышении должны быть заинтересованы все руководители предприятия.

2. Повышать лояльность рентабельно только в том случае, если компания настроена на долгосрочные трудовые отношения с персоналом.

3. Владелец должен быть готов к дополнительным материальным затратам.

4. Ответственный за повышение лояльности должен иметь полномочия, которые позволят ему координировать этот процесс и управлять им.

Лучше всего возложить эту обязанность на начальника отдела кадров или первых заместителей. Таким образом удастся соблюсти все вышеперечисленные условия.

Если компанией был определен курс долгосрочной работы, то повышение лояльности – это одно из первых мероприятий, которое она должна исполнить. Поэтому управленцы всех уровней должны помнить о таком факторе и прилагать усилия для недопущения осознанного понижения уровня лояльности.

Неудовлетворенные, немотивированные и нелояльные сотрудники при первой же возможности покинут рабочее место, найдя более подходящее для них, что принесет предприятию определенные убытки (временные, финансовые). И, наоборот, работники, которые хорошо относятся к руководству, коллективу и компании, просто так не уйдут из нее. [5.]

Подводя итог, стоит отметить, что лояльность персонала – это ключ к успеху любой организации. Поэтому крайне важно помнить, что, уделив этому вопросу должное внимание, можно создать высокопрофессиональный коллектив, который сможет решить любую задачу и достигнуть нужных целей для блага своей компании, тем самым повышая показатель производительности труда.

Глава 3.2. Проведение эффективных совещаний

Главный ресурс любой Компании это — сотрудники. Следовательно, каждый сотрудник работающий в офисе должен быть максимально эффективен. Эффективный сотрудник — это знающий свое дело человек, компетентный специалист, своевременно и эффективно выполняющий производственную задачу с выгодой для предприятия. На сегодняшний день эффективность можно поднять, освободив их от неэффективного (непродуктивного) рабочего времени.

Проведение совещаний — это один из ключевых методов управления персоналом, однако делать это эффективно не так просто.

При оценке эффективности совещаний необходимо применять популярную методику расчета окупаемости инвестиций (return on investment-ROI), в итоге получится следующая закономерность:

Эффективность совещания = ценность принятых решений / (время совещания * количество сотрудников * средняя зарплата сотрудников). [7.]

Очевидно, что, увеличивая ценность принятых решений (числитель) и уменьшая время совещания и количество участников, а также исключая из него высокооплачиваемых участников (знаменатель), можно максимизировать отдачу от него.[7.]

Совещания — это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше».[7.]

Из-за высокой стоимости совещания его ROI зачастую меньше ROI звонка, переписки или обмена мгновенными сообщениями. Совещание нужно только в тех редких случаях, когда другие способы общения будут менее эффективны. Как правило, должны совпасть несколько из следующих условий:

Сложность. Обсуждаемая тема настолько сложна, что участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения.

Срочность. Обсуждаемая тема настолько срочна, что выработка плана действий на эту тему по электронной почте затратит непозволительно большое количество времени.

Важность. Обсуждаемая тема настолько важна, что ее важность перекрывает любые возможные временные затраты участников группы на проведение совещания.

В остальных случаях можно смело отказываться от сбора совещания в пользу обсуждения по электронной почте или телефону.

Каждый сотрудник на совещании непременно будет тратить общее время своими высказываниями, вопросами и выступлениями, и не важно из искреннего интереса к существующей проблеме или просто показать и оправдать свое значимое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный сотрудник будет знать что-то, чего не знают другие участники совещания, уменьшается с их ростом. Так же в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения, а, следовательно, эффективность совещания падает.[7.]

Правила проведения эффективных совещаний:

1. «Правило одного микрофона». Участникам совещания нельзя перебивать друг друга. Это явное проявление неуважения по отношению ко всем. Так же при одновременного говорения участники просто не пытаются друг друга понять, а это не эффективно в целом.

2. Эффективное обсуждения заключается в том, чтобы все участники слушали и воспринимали информацию, о чем говорится. У всех присутствующих на совещании должна быть одинаковая «картинка» обсуждаемого вопроса (проблемы). Как только участники разбиваются на несколько дискуссионных групп, либо кто-то начал отвлекаться (проверка почты на телефоне, думает о других проблемах), время с этого момента считается потерянным, до того момента пока коллектив не станет единым «организмом». Следовательно, пока кто-то «отсутствовал», придется заново для них повторять, тратя на это драгоценное время всех остальных участников совещания.

3. Ближе к делу Коллеги! Когда совещание затягивается, сотрудники устают, следовательно, хотят расслабиться и пообщаться на другие темы, подобный уход в сторону тратит время всех участников, тем самым отдаляя вас от достижения поставленной цели назначенного совещания. Необходимо мягко и корректно возвращать всех к теме проблематики.

4. Боритесь с проблемой, а не с участниками совещания. В горячем пылу обсуждения люди могут позволить себе замечания в чей-то адрес, а другие могут воспринять это на личный счет (затаив обиду). Если эту ситуацию не гасить в зародыше (на начальном этапе), то несомненно испортиться рабочая атмосфера, создадутся ненужные напряженности, затронутые участники будут «выведены из строя», потратят время и помешают достичь своих целей. Незамедлительно прерывайте дискуссии, зашедшие «не в то русло».

5. Фиксировать сказанное. Для этого необходимо выделить отдельного участника (секретарь совещания). Необходимость этого заключается в том, что участники начнут забывать выводы и факты принятых решений, а, следовательно, эффективность дискуссий непременно упадет. Записи помогают людям экономить время, позволяя выступающему просто указывать на ту или иную часть зафиксированной информации вместо того, чтобы заново и подробно разъяснять, что непосредственно из уже сказанного он имеет в виду. Фиксация информации необходимо производить на листе бумаги (доске, висящей на стене), которая видна всем участникам совещания.

6. Не забывайте про перерывы. Метод «помидора» (через каждые 25 минут работы 5-ти минутный перерыв). Совещание, которое длится более полутора часов - неэффективно в силу усталости участников. Рекомендуется подобные затяжные дискуссии прервать и перенести на другой день удобный для всех участников.

7. Расходитесь, если участники не нужны. В ходе обсуждения проблематики остается меньше сложных (нерешаемых) вопросов, требующих всеобщего вовлечения и обсуждения. Если проблема разделилась на несколько проблем, требующих индивидуального исполнения и обсуждения, возникает необходимость не тратить общее время на обсуждение — совещание надо завершать. Если же дискуссию заканчивать еще рано (проблематика не решена), но уже есть участники, компетенция которых в ходе дальнейшего обсуждения не потребуются (интересы не будут затрагиваться), то необходимо отпустить их.

В нефтесервисных компаниях существую утренние-селекторные совещания, в некоторых компаниях их доходит до 4 каждый день. Суть данных совещаний в большинстве случаев сбор информации, а потом ее передача по иерархической ступени. Проанализированное проведение утренних совещаний в ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ» показывает свою неэффективность по ROI.