Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (понятие и этапы цикла организации).pdf

Вывод: В макроокуржении значительную роль играют такие факторы, как инфляция (действует положительно) и рост цен на ресурсы ( действует отрицательно). В непосредственной среде необходимо обращать особое внимание на потребительскую активность. А относительно микроокружения большое значения имеет увеличение доли рынка.

Т.е. необходимо постоянно увеличивать долю рынка, ввести строгую финансовую отчетность и сохранять разумный баланс между инфляцией и стоимостью бензина, потому что на макроокружение организации влиять невозможно и единственным правильным решением является постоянный мониторинг экономики страны и мира.

При увеличении доли рынка, возрастет пассажиропоток. Также рекомендуется создать отдел по НИОКР, который будет заниматься дифференцированием товара.

В дальнейшем интенсивность конкуренции будет нарастать, но появление новых конкурентов не предвидится. Руководство Общества чётко осознаёт пути усиления конкурентных позиций при одновременном росте дохода. Это увеличение тактовой частоты движения, новые современные составы, твёрдые гарантии своевременного прибытия и повышение уровня обслуживания пассажиров на станции.

Возможность формирования новых сегментов и их освоение не представляется необходимым.

3.2 Матричная модель БКГ

Для разработки портфельной стратегии организации воспользуемся матричной моделью БКГ.

Целью анализа матрицы БКГ является определение возможности увеличения относительной доли рынка (по сравнению с основным конкурентом) при реализации различных продуктов с учетом темпов роста отраслевых рынков. В результате анализа этой матрицы оцениваются объемы денежных потоков, получаемые от реализации различных продуктов компании, а также направления использования получаемых денежных средств для инновационного развития продуктового портфеля организации.

Основным конкурентом «Автовизит» по перевозке пассажиров в аэропорты является такси. В 2014 году доля рынка, занимаемого такси, составляла 34%, а «Автовизита» - 23,9%.

Относительная доля рынка (ОДР) вычисляется как отношение доли рынка организации к доле рынка основного конкурента. В итоге, ОДР ООО «Автовизит» составляет 0,71 – низкая доля рынка.

Темп роста рынка определим ростом выручки относительно предыдущего периода 2013 года, который составил на 11,5% выше, чем в предыдущем году (объем выручки от продаж составил 2’410’624’634,75 рублей) - высокий темп роста.

В матрице БКГ наш товар будет отнесен к «проблемным». Это связано с ростом доли рынка такси, из-за принятых правительством Москвы комплексных мер по улучшению транспортной инфраструктуры и регулированию деятельности пассажирского транспорта, при этом сократилась доля личного/служебного транспорта и умеренный рос ООО «Автовизит». Необходимо принять меры по увеличению доли рынка организации.

Рисунок 4. Матрица БКГ

По итогам анализа матрицы БКГ, можно предложить в качестве стратегии планирования организации – стратегию концентрированного роста, который реализуется через улучшение позиций с освоенным продуктом на освоенном рынке и выражается концентрацией либо на рынке, либо на продукте. В нашем случае следует обратить внимание на рынок.

Чтобы определить направления развития и области вложения инвестиционных средств на отраслевых рынках, а также определиться с выбором адекватных корпоративных и конкурентных стратегий, необходимо проанализировать организацию матрицей МакКинси.

Рисунок 5. Матрица МакКинси

Определим конкурентную способность предприятия.

Область значений и определения матрицы БКГ ограничивается интервалом до 5. Значит, стратегическое положение фирмы можно отнести к «среднему» стратегическому положению.

Теперь оценим привлекательность рынка:

Область значений привлекательности рынка так же лежит в пределах 5, что соответствует «средней» строке по оси привлекательности рынка.

В итоге, наш товар попал на верхний центральный квадрат, который является «квадратом успеха», которому соответствует стратегия усиления конкурентных преимуществ, при таком стечении обстоятельств рекомендуют инвестировать средства.

3.3. Модель Томпсона-Стрикленда и выбор корпоративной стратегии

Для выбора варианта корпоративной стратегии воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикленда. Целью этой модели анализа является оценка динамики развития рынка (роста рынка продукции), оценка конкурентной позиции организации для выбора вариантов корпоративной (эталонной) стратегии.

Матрица Томпсона и Стрикленда представляет собой 4 квадранта стратегий, разбитых в зависимости от скорости роста рынка и относительной доли рынка, занимаемой данной организацией. Для выбора необходимого квадранта, мы накладываем «книжкой» ранее рассмотренную матрицу БКГ.

Быстрый рост рынка

Медленный рост рынка

Рисунок 6. Матрица Томпсона-Стрикленда.

При наложении матриц, наш монопродукт, отнесенный к «вопросительным знакам», накладывается на второй квадрант стратегий. На наш взгляд наиболее приемлемым вариантом для увеличения доли рынка является пересмотр стратегий концентрации, также можно рассмотреть горизонтальную интеграцию или слияние с одной из служб такси, что стало бы первым шагом к переходу к более комфортным транспортно-пересадочным узлам.

При анализе организации по матрице МакКинси, мы определили направление развития, как стратегию усиления конкурентных преимуществ. Изначально мы определили корпоративную стратегию предприятия, как стратегию концентрированного роста, однако согласно модели Томпсона и Стрикленда необходимо пересмотреть данную стратегию для увеличения конкурентных преимуществ.

Рисунок 7. Стратегия концентрированного роста.

Если ранее ООО «Автовизит» придерживалось стратегии усиления позиций, то сейчас назрел тот момент, когда необходимо освоение новой продукции.

Как вариант, можно предложить ввести собственную услугу такси-доставки от станции прибытия из аэропорта до определенного адреса. Такая услуга будет пользоваться популярностью у деловых людей, приезжих, не хотящих тратить время на общественный транспорт, а также тех, кто избегает пробок, но предпочитает максимально комфортные условия перемещения.

3.4. Выбор конкурентной стратегии предприятия

Опираясь на проведенный анализ, выберем конкурентную стратегию.

Рисунок 8. Конкурентные стратегии.

Рисунок 9. Риски применения конкурентных стратегий.

В целях увеличения доли рынка и увеличения потребительской активности, возможно применение стратегии дифференцирования товара, но стоит всегда помнить о рисках снижения значимости товара для потребителя и пренебрежения к цене и издержкам, потому что по ССВУ-анализу, мы увидели, что организация очень зависима от инфляции и стоимости ресурсов. Для устранения этих рисков возможно применение стратегии фокусирования. Эта стратегия требует точных маркетинговых исследований, что не позволит пренебрежительно относиться к цене и издержкам, а так же позволит отслеживать потребительскую активность.

Риск имитации в нашем случае полностью исключен, так как заказ возможно будет осуществить вместе с покупкой билета на наш поезд, что будет проще, чем дополнительно заказывать такси у другой службы, и значительно дешевле, чем «ловить» машину у вокзала.

Появление более новых способов доставки пассажиров в аэропорт не предвидится, как и опасности выделения конкурентами более локального сегмента рынка.

Возможна потеря привлекательности товара, но этот риск будет устраняться тщательными маркетинговыми исследованиями, что позволит отслеживать спрос и принимать необходимые меры для увеличения его.

3.5. Мероприятия целевого развития организации