Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Психологический контракт).pdf

Возможно, одной из самых важных тенденций в трудовых отношениях (и это отражается в психологических контрактах) является то, что работники теперь вынуждены принимать на себя тот риск, который раньше несли организации. Как заметил Р. Эллиот (1991): «Наиболее значимой переменой на рынке труда за последние два десятилетия был ощутимый переход власти от работника к работодателю. Это означало не только, что права работников подрывались, но также и то, что большая часть риска, связанного с бизнесом, перешла от капитала к работникам».

Трудность психологического контракта заключается в том, что работники часто нечетко представляют, чего они хотят от организации или что они могут в нее привнести. Некоторые работники также нечетко понимают, чего они ожидают от работодателей.

Из-за этих обстоятельств и так как психологический контракт не бывает выражен ясно, весьма вероятно, что в непредвиденных обстоятельствах он будет развиваться не так, как запланировано. Все действия руководства, влияющие на интересы работников, будут изменять психологический контракт. Аналогично этому, реальное или воспринимаемое поведение работников, индивидуальное или коллективное, будет воздействовать на представление работодателя о контракте.

Как указывали Д. Гест и др. (1996): «Позитивный психологический контракт следует воспринимать серьезно, поскольку он тесно связан с увеличением приверженности и удовлетворенности работника и с повышением качества трудовых отношений. Кроме того, он закрепляет выгоды внедрения ряда прогрессивных практических процедур УЧР». Эти авторы также подчеркивают значение климата высокой вовлеченности и предполагают, в частности, что такие практические процедуры, как обеспечение возможности обучения, профессиональной подготовки и развития, акцент на надежность рабочего места, продвижение и карьеру, сведение к минимуму различий в статусе, справедливые системы оплаты и общие процессы коммуникации и вовлеченности, внесут свой вклад в позитивный психологический контракт.

Следующие шаги, предпринимаемые для управления трудовыми отношениями также помогут сформировать позитивный психологический контракт:

1. выявление ожиданий в ходе программ подбора кадров и вводных программ;
2. обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при успешном управлении показателями труда;
3. применение принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, которые оказывают влияние на сотрудников;
4. восприятие работников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

1.2 Психологический контракт в процедуре отбора персонала

Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Подбор персонала начинается с описания вакансии и анализа её на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно её пополнять^[1]7. Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.^[2]

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

1.3 Требования, предъявляемые организацией, к сотруднику

Требования, предъявляемые сотруднику организацией, заключаются в следующих пунктах:

• добросовестное выполнение ежедневно своих должностных обязанностей;
• лояльность к организации;
• принятие и выполнение правил и норм, действующих в компании;
• эффективное выполнение своей работы;
• умение быть гибким, проявлять желание постоянно обучаться и развиваться;
• проявлять инициативу и творчески относиться к труду.

Требования, предъявляемые участником отбора при поступлении на работу:

• договориться об установлении максимально высокой заработной платы, позволяющей вести достойный уровень жизни;
• желательно устроиться на работу, которую хорошо знаешь и любишь и имеешь опыт такой работы;
• иметь неоднообразную работу, требующую проявление личного творчества;
• иметь в коллективе лояльных сотрудников, оказывающих поддержку и помощь при необходимости;
• видеть результаты своего труда, ощутить их эффективность;
• не отстраниться от своих привычек и сложившего образа жизни;
• быть уверенным в завтрашнем дне;
• повышать, приумножать и сохранять свое профессиональное мастерство.

В разных компаниях самые разные отрасли экономики исследуют проблему успешности профессиональной деятельности персонала. Каковы бы не были многообразны производственные ситуации, устойчивых высоких результатов компания достигает за счет людей, работающих в ней. Сотрудники являются мотором любой компании.

Поэтому и серьезные сбои в производстве возникают именно в тех организациях, где руководители, решая финансовые, производственные вопросы, занимаясь материально-техническим оснащением, забывают о людях труда, не уделяют им должного внимания, а ведь именно они обеспечивают бесперебойную работу компании по всем направлениям^1[3]. Также следует обратить серьезное внимание на вопрос отбора персонала, чтобы не допустить высокой текучести кадров, нездорового морально- психологического климата в компании. Частые конфликты, различного рода склоки, недобросовестное отношение к порученному делу, способствуют снижению трудовой и исполнительской дисциплины, ухудшается качество работы, появляются прогулы, опоздания или преждевременные уходы с работы, рабочее время используется неэффективно, не выполняются распоряжения руководства , наблюдается даже саботаж.

Если допускается ошибка при отборе кандидата на руководящую должность, для организации данная ошибка обходится еще дороже, причем, чем выше должность , тем больше урона наносится компании.

Вот где нужно помнить и руководствоваться психологическим контрактом. Именно он способен помочь при правильном отборе персонала, как рядового, так и на руководящую должность.

Процесс отбора новых сотрудников – вопрос нелегкий. При этом каждая сторона хочет получить именно то, что он хочет. Со стороны работника, он стремится узнать больше информации о компании, что он может дать ему как для материального благополучия, так и для профессионального роста. Причем , второе даже важнее, так как деньги - далеко не единственный фактор, которым руководствуется человек, устраиваясь на работу. Необходимо учитывать ряд других критериев, которыми обладает будущий сотрудник:

• насколько возможно в данной компании саморазвиваться, самосовершенствоваться, самоактуализоваться; как к этому отнесутся окружающие; возможно ли добиться уважения среди персонала;
• какова репутация компании, достойный ли у него имдж, как к данной компании относятся в обществе;
• каков стиль управления компании: демократичный, авторитарный, либеральный;
• Какие ценности и нормы поведения приветствуются; поощряется ли инициатива, проявление творчества; существует ли взаимоподдержка, доверие или недоверие персоналу^[4].

При отборе новых работников , компания честно должна довести реалистичные сведения сотруднику. Проведение такой реалистической рекламы со стороны руководства предупреждает завышенные ожидания сотрудников, тем самым оказывает профилактическую работу по текучести кадров, и помогает безболезненно пройти адаптацию новому работнику.

Предварительное собеседование с кандидатом должно быть посвящено именно освещению этих вопросов, чтобы полнее раскрыть перед кандидатом существующие правила, порядок работы и имеющиеся возможности профессионального роста.

Выбор стоит не только за организацией, кандидат то же имеет право выбирать, причем это он решает: стоит ему работать в данной компании или нет. Потому очень важно при наборе новых сотрудников позаботится о благоприятной психологической обстановке, так как многие впервые встречаются с компанией, каково будет их первое впечатление от нее зависит прежде всего от управленцев персонала^1[5]. Каждый претендент, как и руководители о кандидатах, будут судить о компании по своему первому впечатлению, и, возможно, от него в какой –то степени будет зависеть решения о выборе рабочего места.

Вывод по первой главе

Процесс отбора новых работников невозможно рассматривать как некоторый набор процедур и методов, ограниченных лишь формальными требованиями, которые предписаны соответствующими положениями и инструкциями. В отношениях между работником и организацией каждая сторона пристрастна, предполагая что-то получить в обмен за участие.

Трудовая мотивация работника может повлиять на рабочее поведение сотрудников, выдвигая со стороны работников определенную систему ожиданий от трудовой деятельности. Также со стороны организации предъявляются ожидания, направленные на рабочие результаты и рабочее поведение персонала. Такую систему взаимных ожиданий называют психологическим контрактом.

Под этим понятием понимается, что каждая сторона , что-то отдавая, надеется получить взамен равноценное ожидание. У работника и у организации имеется система определенных ожиданий. Данные взаимные ожидания, и взаимные обязательства и работника , и компании регулируют важные аспекты трудовых отношений, рассматривая и оплату труда, распределение обязанностей, взаимное доверие работодателей и работников.

Взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации определяют основу отношений между данными сторонами, в основе такого отношения и лежит так называемый «психологический контракт».

2.Приверженность сотрудников к организации

2.1 Понятие приверженности персонала, ее элементы

Приверженность к организации своего рода психологическое состояние, которое включает в себя оценку работником непосредственно своего участия в жизнедеятельности организации, а также его действие во благо предприятия, ради достижения целей организации и сохранении членства в ней. Отсутствие как таковой приверженности организации выявляет отчуждение непосредственно самого работника от всех дел, касательно организации. Сущность организационной культуры, а также практика управления персоналом, основывается на идеях, которые включают в себя нацеленность каждого работника достигать самые высокие цели и быть заинтересованным в успехах данной организации. Такое возможно только при установлении прочных связей между работником и организацией, а также при взаимной заинтересованности работника и предприятия. Как правило, именно организационная приверженность служит целям управления персоналом.