Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Психологический контракт).pdf
Добавлен: 29.02.2024
Просмотров: 51
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1.1. Психологический контракт и его значение
1.2 Психологический контракт в процедуре отбора персонала
1.3 Требования, предъявляемые организацией, к сотруднику
2.Приверженность сотрудников к организации
2.1 Понятие приверженности персонала, ее элементы
2.2. Оценка приверженности сотрудников к организации
2.3. Рекомендации по повышению уровня мотивации и приверженности персонала
Таблица 5
Показатели приверженности сотрудников к организации
|
№ |
Интеграция |
Вовлеченность |
Лояльность |
Общий показатель приверженности |
|
% |
37 |
40 |
23 |
36 |
Рисунок 1. Приверженность сотрудников к компании ООО «СтатЭнерго»
Рисунок 2. Экспериментальное исследование приверженности сотрудников ООО «СтатЭнерго»
Оценка результатов по составляющим приверженности сотрудников
позволяет сделать выводы о том, каких мероприятий не хватает, какие инструменты можно порекомендовать для повышения отдельных показателей.
Мы видим , что показатели лояльности составляют всего 23% , значит необходимо развивать социальную работу по программам и особым условиям для определенных категорий персонала, проводить корпоративные мероприятия, направленные на обогащение спортивной и развлекательной жизни сотрудников, на благотворительность. Мероприятия могут быть разные в зависимости от специфической характеристики и качественных отношений персонала., но все они направлены на развитие и улучшение социальной работы.
Показатели вовлеченности в данной организации составляет 40%, что считается низким показателем. Следовательно, вытекает вывод, что ценности сотрудников и руководства компании существенно разнятся. Поэтому руководителю следует направить все усилия на развитие, формирование и укрепление таковых отношений. Для этого имеются большое количество инструментов: групповые обсуждения по разрешению рабочих вопросов, система корпоративного обучения, система развития персонала, конференции, система для сбора новейших предложений по повышению качества работы с рассмотрением любого предложения и получения обратной связи; внедрение навыка мотивирующей беседы для управления активностью персонала; систематизация конкурсов профессионального мастерства.
Показатели интеграции оказались низкими – 37%, что говорит о том, что цели бизнеса компании и цели работы сотрудников разрознены. Значит, необходимо больше уделять внимание корпоративным СМИ, обновить системную работу компании по цели бизнеса, сделать более доступными корпоративные стандарты и т.п.
По данной методике руководителям компании «СтатЭнерго» стоит призадуматься об областях развития , о системной работе корпоративной культуры компании.
Такую же методику применили для компании ООО «Тат Маш», в качестве респондентов выступили 18 сотрудников.
Таблица 6
Выбранные ответы сотрудников ООО «Тат Маш» на вопросы опросного листа 1
|
№ |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
2 |
|
2 |
1 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
1 |
3 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
2 |
|
4 |
1 |
1 |
2 |
3 |
3 |
1 |
2 |
1 |
2 |
2 |
2 |
1 |
|
5 |
1 |
3 |
3 |
1 |
3 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
2 |
2 |
|
6 |
1 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
|
7 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
|
8 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
3 |
1 |
2 |
2 |
|
9 |
2 |
2 |
3 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
3 |
|
10 |
1 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
|
11 |
1 |
1 |
3 |
2 |
2 |
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
1 |
1 |
|
12 |
1 |
2 |
1 |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
1 |
2 |
1 |
1 |
|
13 |
2 |
2 |
2 |
1 |
3 |
3 |
1 |
2 |
1 |
2 |
2 |
2 |
|
14 |
1 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2 |
|
15 |
1 |
2 |
3 |
1 |
3 |
3 |
1 |
2 |
1 |
3 |
2 |
1 |
|
16 |
2 |
1 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
3 |
2 |
2 |
|
17 |
2 |
3 |
1 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
|
18 |
1 |
3 |
2 |
3 |
1 |
1 |
2 |
3 |
2 |
1 |
2 |
Таблица 7
Показатели приверженности сотрудников к организации
|
№ |
Интеграция |
Вовлеченность |
Лояльность |
Общий показатель приверженности |
|
% |
53 |
49 |
50 |
51 |
Рисунок 3. Приверженность сотрудников ООО «ТатМаш»
Рисунок 4. Экспериментальное исследование приверженности сотрудников ООО «ТатМаш»
Оценка результатов по составляющим приверженности сотрудников
позволяет сделать выводы о том, каких мероприятий не хватает, какие инструменты можно порекомендовать для повышения отдельных показателей.
Проведенный эксперимент показывает, что показатели лояльности составляют 50%, что говорит о том, что в организации достаточно хорошо развита социальная работа, действуют программы и особые условия для некоторых категорий сотрудников, проводятся корпоративные мероприятия, спортивно- развлекательного характера, развивается программа благотворительности. Проводимые мероприятия могут быть разными по содержанию и специфике в зависимости от качественных характеристик персонала, но в конечном счете все они работают на развитие и улучшение социальной работы.
Показатели вовлеченности в организации ООО «ТатМаш» составляет 49%, всего на 1 % ниже от среднего уровня. Данный показатель утверждает, что компания считается ценностями своих сотрудников, руководству не безразлично как живут их сотрудники, чем они «дышат». Для этой организации не чужды такие мероприятия как групповые обсуждения по разрешению рабочих вопросов, корпоративное обучение, системное развитие персонала, конференции, связь с сотрудниками по вопросам повышению качества работы с рассмотрением каждого предложения и достижения обратной связи; внедрение навыка мотивирующей беседы для управления активностью персонала; систематическое проведение конкурсов профессионального мастерства.
Показатели интеграции оказались довольно высокими, 53%, значит, цели бизнеса организации и цели работы персонала совпадают в основном. Значит, в организации уделяется достаточное внимание корпоративным СМИ, периодически обновляется работа компании по определению ближайших и далеких целей бизнеса, корпоративные стандарты стали более доступными. .
Выводы проделанной работы по компании «ТатМаш» говорят о том, что в организации уделяется достаточное внимание вопросам приверженности персонала, создаются дополнительные условия для достижения поставленных целей.
Применение результатов, во многом, зависит от особенностей компании, специфики производства и (или) оказания услуг, стратегии бизнеса и качественных характеристик персонала.
Рисунок 5. Сравнительная диаграмма приверженности сотрудников обеих компаний
рекомендации по повышению уровня мотивации и приверженности персонала.
2.3. Рекомендации по повышению уровня мотивации и приверженности персонала
Каждая организация , стремящаяся добиться высоких результатов в своей деятельности, должна в первую очередь заботиться о своих сотрудниках, так как именно сотрудники составляют основу дальнейшего процветания любой компании.
Приверженные к компании работники спокойно относятся к временным трудностям, готовы тратить свое время и усилия на преодоление препятствий, при этом не только сами показывают образец преданной работы компании, но и порой побуждают других к этому . Лояльные работники творчески подходят к решению любых вопросов, показывают истинный патриотизм в отношении к своей организации, дорожат своей работой именно в данной компании, возлагают на себя ответственные участки работы. Прикладывают большие усилия для достижения поставленной цели.
Если в организации уже установлен реальный уровень мотивации и приверженности, руководству следует думать над разрешением следующих вопросов:
- Для достижения целей компании, какой уровень считается достаточным?
- Как повысить данный уровень, если он оказался недостаточно высоким?
Ответ на первый вопрос кроется в том, что для большинства компаний достаточны первый и второй уровни приверженности сотрудников . Для сотрудников, выполняющих жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно и нулевой уровень приверженности. Но для руководителей среднего и высшего звена данный уровень должен быть высоким. Чем выше должность, тем больше приверженности и лояльности требуется.
Составляя проект развития мотивации и приверженности сотрудников к компании , предлагается рассматривать следующие методы и формы работы с сотрудниками:
- Консультативные беседы руководителя с сотрудником по проблеме развития приверженности и мотивации к работе
- Наставничество
- Тренинги
- Консультации, индивидуальные беседы ведущих специалистов
- Лекции, практикумы, семинары
Тренинг «Повышение уровня приверженности и мотивации сотрудников».
Цель программы: повышение уровня приверженности персонала организации, формирование комфортной коммуникационной среды в коллективе».
Задачи:
Изучение теоретических основ лояльности персонала. Сплочение группы.
Формирование навыков работы в группе. Создание позитивного имиджа предприятия.
Ход тренинга
|
№ |
Занятие |
Цель |
Ход занятия |
|
|
1 |
Введение в тренинг |
создание благоприятных условий для тренинга: ознакомление с принципами тренинга, принятие правил работы; усвоение стиля общения; изучение теоретических основ понятия «Приверженность персонала»; знакомство участников |
Введение в тренинг. Правила работы в группе (20 мин); Участники садятся по кругу. Тренер предлагает им пачку салфеток и предлагает на всякий случай взять себе салфетки. После того, как все забрали салфетки , тренер просит рассказать о себе столько фактов, сколько салфеток у него на руках. |
|
|
2 |
Упражнение в двойках: «Возьми салфетку» (10 мин); |
|||
|
3 |
Упражнение: «Я надеюсь - я опасаюсь» (20 мин). |
помочь всем участникам более ясно сформулировать, что они ждут от тренинга, добиться, чтобы каждый открыто делился своими впечатлениями, мыслями, чувствами и опасениями |
Каждый участник получает лист бумаги и записывает свои опасения, ожидания от тренинга, какие проблемы он хочет решить. Листы не подписываются и сдаются тренеру. Он зачитывает листы, группа обсуждает, как решить данный проблему или как ответить на данный вопрос. |
|
|
4 |
Групповая дискуссия: «Что такое приверженность?» (15 мин). |
выяснить к чему приверженны сотрудники компании |
Обратная связь (20 минут) Участники задают вопросы , группа обсуждает Участники тренинга задают вопросы лектору Кофе-пауза ( 15 мин)- совместная кофе-пауза |
|
|
5 |
Лекция: «Основы приверженности» (20 мин). |
|||
|
6 |
Упражнение: «К чему Вы приверженны?» (10 мин). |
|||
|
7 |
Упражнение: «Летающие кошки» (5 мин). |
активизация участников, разогрев после перерыва |
Все стают в круг. Тренер бросает одному из участников мягкую игрушку. Тот должен ловить и бросить следующему, так до тех пор , пока не обойдет всех и не вернется тренеру. Далее тренер снова бросает первому и просит повторить предыдущую последовательность. Когда игрушка снова у тренера, тренер просит ускорить темп , после первой игрушки бросает вторую, затем третью. По кругу летят мягкие игрушки, участники приходят в состояние веселого сумасшествия |
|
|
8 |
Мини-лекция: «Как достичь лояльности»(5 мин) |
Участники тренинга выбирают из предложенных тренером двух мотивов один путем совместного обсуждения и голосования |
||
|
9 |
Упражнение: «Мотивы» (7 мин) |
выяснить, чем замотивированы сотрудники компании |
||
|
10 |
Мини-лекция: «Причины снижения мотивации»(10 мин) |
|||
|
11 |
Упражнение: «Выработка мер по устранению причин снижения мотивации»(25 мин) |
|||
|
12 |
Обратная связь (20 мин). Обед (60 мин) |
|||
|
13 |
Упражнение «Программы мотивации» |
|||
|
Упражнение: «Система» (25 мин). |
||||
|
14 |
Мини-лекция: «Привязанность» (5 мин). |
Обратная связь (20 мин) |
||
|
15 |
Линия опыта (40 мин) |
В качестве рекомендации для руководства организации, предлагается совмещать данную программу с другими активными формами и методами работы с персоналом, такими как: индивидуальные беседы руководителя с персоналом по проблеме развития мотивации к работе и лояльности сотрудников, наставничество, консультации ведущих специалистов по проблеме развития мотивации персонала к работе и лояльности сотрудников, лекции, семинары. |
||