Файл: Современные технологии стресс-менеджмента в профессиональной деятельности ( Место и роль стресс -менеджмента в поведении руководителя ).pdf

Профессиональное выгорание — это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергетических и личностных ресурсов работающего человека.

На современном этапе развития психологического знания профессиональное выгорание представляет собой стресс-синдром как совокупность симптомов, которые негативно сказываются на работоспособности, самочувствии и интерперсональных отношениях субъекта профессиональной деятельности.

Существуют различные определения выгорания. В соответствии с моделью Маслача и Джексона, оно рассматривается как « ответная реакция на длительные профессиональные стрессы межличностных коммуникаций, включающая в себя три компонента: эмоциональное истощение, деперсонализацию и редукцию персональных достижений».

Симптомы, составляющие синдром профессионального выгорания, условно можно разделить на три основные группы: психофизические, социально-психологические и поведенческие (приложение 1).

Нередко встречается и профессиональное выгорание организаций, которое проявляется в том, что у подавляющего большинства сотрудников присутствует внутреннее физическое или эмоциональное состояние с одними и теми же симптомами, а также одни и те же формы поведения. В таких случаях заметно «стираются» индивидуальные различия между работниками, они становятся неестественно похожими и одинаковыми, как бы «на одно лицо». Люди становятся пессимистами, у которых нет веры в позитивные изменения на работе и возможность что-то изменить собственными усилиями.

Причинами профессионального выгорания организации выступают постоянные противоречия в стратегическом и тактическом руководстве; чрезмерные, невыполнимые требования к работникам; передача ответственности сотрудникам, не имеющим полномочий; отсутствие объективных критериев для оценки результатов труда; неэффективная система мотивирования и стимулирования персонала.

Симптомы профессионального выгорания организаций: неадекватно повышенная текучесть кадров; сниженная мотивация к труду, слишком частые «перекуры» и «чайные» перерывы; профессиональная зависимость персонала от руководителей; слишком высокая конфликтность персонала и тяжелая атмосфера в компании.

Именно вышеприведенными стрессами и выгоранием связана потребность формирования компетенции управленческого персонала – «стресс-менеджмент». Именно от действий руководителей во многом зависит развитие стрессов в организации или их предотвращение. Необходимость управлять стрессами предполагает развитие данной компетенции в рамках модели компетенций управленческого персонала. При этом, отметим, что стресс-менеджмент как компетенция должен иметь минимум два уровня: управление стрессами на уровне предприятия и управление стрессами на уровне отдельной личности, в том числе и самого руководителя.

Стресс-менеджмент включает в себя признание того факта, что на сотрудников оказывается воздействие, которое может негативно сказаться на их физическом и психическом здоровье, а, следовательно, и на решении производственных задач организации, а также создание системы мер, направленных на ослабление и профилактику, как самого воздействия стрессовых факторов, так и его последствий.

Белова О.В. под стресс-менеджментом понимает «процесс управления стрессом, включающий в себя три направления: профилактику стрессогенных факторов, уменьшение напряжения от неизбежных стрессоров и организацию системы преодоления их негативных последствий ».^[10]

1.2 Компетенция стресс-менеджмента

Компетенция стресс-менеджмента предполагает обучение менеджеров организации:

- навыкам диагностики стрессовых ситуаций;

- приемам нивелирования негативных воздействий с учетом собственных психологических особенностей;

- способам эффективной нейтрализации закономерных физиологических реакций человеческого организма на изменения внешней среды.

Стресс-менеджмент связан с такими видами управления, как менеджмент внутриорганизационных коммуникаций, риск-менеджмент, конфликт-менеджмент, поскольку они оказывают стрессовое влияние на весь коллектив компании или некоторых сотрудников.

Выход из долговременного стресса в рабочем процессе происходит как спонтанная перестройка профессиональной деятельности и профессионального общения. Особенно это касается руководящих позиций. Руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов («стрессоров»), а для этого важно уметь их распознавать заранее. Однако стрессовые состояния необходимы руководителю, т.к. они не только стимулируют работу любой «здоровой» фирмы, но и сигнализируют об упущениях и ухудшениях. С одной стороны, он должен, как боксер, держать удары «стрессоров», а с другой - обязан побеждать их. Руководителям фирмы приходится жить в состоянии волнообразных стрессов, время от времени накатывающихся на него.

К организационным мерам, направленным на управление стрессами, относятся изменение организационного климата и оказание соответствующей помощи персоналу в рамках специальных программ. Понимание негативных последствий чрезмерного стресса должно привести к выработке у руководителей и прежде всего в HR-службе мышления, при котором все события организационной жизни проходят, так сказать, стресс-мониторинг, выявляя возможные негативные последствия и разрабатывая меры профилактики, смягчения или уменьшения последствий стрессоров. Важнейшим средством достижения этих целей служит создание благоприятного организационного климата.

Также к организационным факторам, смягчающим стресс на работе, можно отнести меры социальной поддержки персонала. Результаты изучения социальной поддержки свидетельствуют о том, что она способна смягчить многие негативные последствия стресса. Действенную социальную поддержку оказывают сплоченные рабочие коллективы и непосредственные руководители.

Таким образом, стресс-менеджмент может выступать и как управленческая компетенция. Поэтому можно рекомендовать на многие руководящие позиции выбирать людей с определенным уровнем развития данной компетенции. В качестве характеристики ее уровней можно предложить меры, приведенные в таблице 1, приложение 2.

Методами определения уровня развития данной компетенции могут служить проективные методики, тестирование, а также центры оценки. Стресс-менеджмент в организации можно представить как систему взаимоувязанных направлений деятельности, нацеленных на профилактику, смягчение и преодоление стрессогенных факторов на основе постоянного стресс-мониторинга, разработку и реализацию антистрессовой программы, действующей на организационном и индивидуальном уровнях, а также подбор и расстановку кадров исходя из уровня развития компетенции стресс-менеджмента.

Глава 2. Оценка компетенции «стресс-менеджмент» в поведении руководителей организации ООО «Зоомагазин ВАКА»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие было основано в 1993 году, когда был открыт первый зоомагазин. В 2010 году предприятие было зарегистрировано качестве общества с ограниченной ответственностью, в соответствии с федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО «Зоомагазин ВАКА»

Основным видом деятельности предприятия является розничная торговля домашними животными и кормами для домашних животных в специализированных магазинах.

С 1995 года магазины предприятия осуществляют деятельность под торговым названием «Бетховен». На сегодняшний день в Санкт-Петербурге и области работают уже 18 магазинов. Все они функционируют в рамках единой концепции, начиная от стиля оформления до организации торговли в целом, и ассортимент каждого насчитывает более 17000 наименований.

Ценовая политика предприятия базируется на политике дифференциации цен, что определяет наличие как товаров премиум-класса, так и продукцию с невысокими ценами.

Маркетинговая политика предприятия ориентирована на максимально полное удовлетворение потребностей клиентов и высокий уровень обслуживания. В рамках данной концепции проводятся постоянные акции и конкурсы, которые поддерживают лояльность покупателей.

В магазинах, которые не находятся в торговых центрах разрешено посещение покупателей со своими питомцами.

Персонал проходит специальную подготовку для общения с животными, с тем, чтобы мог достаточно легко найти общий язык с животными.

Следует также отметить, что в рамках магазина работает Аква служба, которая предоставляет дополнительно услуги по подбору, доставке, декорированию, установке и запуску аквариума и необходимого оборудования. Кроме того, данная служба выполняет работы по сервисному обслуживанию и чистке аквариумов с выездом специалистов на место.

В каждом магазине ассортимент товаров подразделяется по следующим направлениям:

- товары для собак;

- товары для кошек;

- товары для птиц;

- товары для грызунов;

- ветаптека;

- аквариумистика.

Организационно-управленческая структура предприятия определяет, что во главе предприятия находится генеральный директор, который осуществляет стратегическое управление предприятием в целом, определяет основные ориентиры развития, проводит контроль работы подчиненных ему менеджеров. Упрощенно организационная структура управления представлена на рисунке 1 приложения 7. Так в подчинении генерального директора находятся коммерческий директор, директор по управлению персоналом, директор по маркетингу, начальник транспортного отдела, а также управляющие магазинов. В подчинении коммерческого директора находятся работники бухгалтерии, работников отдела закупок и снабжения, склад запасов. Директор по управлению персоналом осуществляет управление работниками отдела кадров и делопроизводства. Директор по маркетингу осуществляет непосредственное руководство отделом маркетинга и связей с общественностью.

Управляющие магазинами осуществляют руководство менеджерами отделов магазина, а также несут ответственность за все происходящее в магазине.

Необходимо отметить, что на предприятии применяется единый подход к оформлению стиля магазина и организации торговли. Таким образом, каждый магазин предприятия имеет единую стилистику и узнаваемость торгового бренда, а также получает маркетинговую и рекламную поддержку от головного офиса предприятия.

Кратко охарактеризуем финансовое состояние предприятия по данным бухгалтерской отчетности ООО «Зоомагазин ВАКА». Имущество предприятия включает как внеоборотные так и оборотные активы. К внеоборотным активам относятся оборудование, техника, транспорт. К оборотным активам относятся запасы товаров предприятия, финансовые ресурсы и дебиторская задолженность. На рисунке 1 представлена структура имущества предприятия за 2016-2018 года.

Рисунок 1 Динамика структуры имущества ООО «Зоомагазин ВАКА»

Так в 2016 году структура активов предприятия состояла их 8,39% внеоборотных активов и 91,61% оборотных активов. В 2017 году доля внеоборотных активов сократилась до 8,6%, а удельный вес оборотных активов вырос до 91,4%. В 2018 году доля внеоборотных активов выросла до 9,64%, тогда как удельный вес оборотных активов сократился в структуре имущества до 90,36%.

Такая структура активов предприятия обусловлена тем, что предприятие в основном арендует торговые площади, и поэтому, в составе основных средств отсутствуют собственные здания.

Деятельность предприятия финансируется за счет таких источников как собственный капитал, долгосрочные и краткосрочные обязательства. На рисунке 2 представлена динамика структуры источников финансирования предприятия.

Рисунок 2 Динамика структуры источников финансирования

В 2016 году структура источников финансирования состояла из 6,29% собственных средств (капитал и резервы), 15,19% долгосрочных обязательств и 78,52% краткосрочных обязательств. В 2017 году доля капитала и резервов незначительно выросла до 6,35%, а доля долгосрочных обязательств увеличилась до 24,78%. В то же время доля краткосрочных обязательств сократилась в сравнении с предыдущим годом и составила 68,87%. В 2018 году было отмечено сокращение доли собственного капитала до 4,98%, а доля долгосрочных обязательств уменьшилась до 3,24%. При этом, выросла доля краткосрочных обязательств до 91,78%, что свидетельствует о том, что предприятие в 2018 году финансировалось в основном за счет заемных средств.