Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ).pdf

Сегодня показатели Сбербанка по производительности труда и эффективности расходов на персонал, сегодня соответствуют уровню аналогичных индикаторов сопоставимых по масштабу международных банков развитых и развивающихся рынков. Вовлеченность сотрудников в целом постепенно растет, хотя она пока ниже, чем в международных банках.

• 1. Направления совершенствования кадровой политики в ПАО «Сбербанк России»

Из материалов ПАО «Сбербанк», предоставленных на официальном сайте компании^[14] становится ясно, что при осуществлении своей деятельности в области управления персоналом ПАО «Сбербанк» сталкивается с комплексом трудностей, преодолевая которые компания должна совершенствовать кадровую политику.

• • Это касается общеуправленческих навыков, профессиональных знаний, особенно в области управления рисками и информационных технологий, а также навыков продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами

Низкий уровень компетенций и знаний рядовых сотрудников и руководителей

• • В отдельных сегментах текучесть персонала выросла за последние несколько лет с 10 до 25% в год. Особо высокая текучесть наблюдается среди сотрудников ВСП

Возрастающая текучесть кадров

• • В связи с тем, что Сбербанк стал международной группой, это повлекло формирование новых требовании к уровню квалификации и навыкам руководителей

Рост требований к уровню квалификации руководства

Рисунок 5 Основные группы проблем в области кадровой политики ПАО «Сбербанк»

Построенные HR-процессы и системы требуют дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой, а потому разрабатывая стратегию на будущий период, руководству ПАО «Сбербанк» учитывать комплекс новых требований к сотрудникам и руководителям.

Прежде всего, ПАО «Сбербанк» должен осуществлять приём на работу более квалифицированного персонала (или применять меры по совершенствованию программы обучения), что будет способствовать заключению более долгосрочных отношений с клиентами.

В связи с возрастающим развитием технологий, компании необходимо привлекать всё больше работников, способных к обучаемости, к изменениям и инновациям. Кроме того, сами сотрудники должны выступать инициаторами и проводниками новых идей, должны иметь активную позицию, генерировать новые идеи и предлагать методы их реализации.

---

Существенно усложняет решение данного вопроса нынешняя ситуация с кадрами на рынке: в ближайшее время конъюнктура рынков труда будет складываться достаточно неблагоприятным образом, так как наблюдается дефицит квалифицированной рабочей силы и ожидается обострение конкуренции за отличные кадры.

Причиной тому в совокупности служат два фактора: во-первых, слышатся отголоски демографического кризиса 90х годов, а во-вторых, в нашей стране по-прежнему невысок уровень образования (опять же после кризиса и реформы образования).

К 2020 году ожидания самих сотрудников от работодателя сильно изменились: сегодня дополнительная мотивация в виде премиальной оплаты не является 100 % аргументом к трудовой деятельности персонала. Всё большую роль начинает занимать самореализация и возможность проявить себя, разработать что-то новое сообща, выходя за рамки привычной системы. Именно в этой связи сегодня всё чаще в крупных компаниях применяют так называемую каскадную организационную структуру, когда часть работников формируют рабочие или проектные группы, в рамках которых осуществляется «творческая работа» по развитию компании на основе коллективных разработок, новых идей, свободны мысли и отсутствия жёстких рамок, регламентов.

Кроме того, особую важность сегодня имеют условия работы, при которых выстроен баланс между работой и личной жизнью, а также есть возможность получать на работе положительные эмоции (проектная работа в команде – ещё одна возможность наладить позитивные связи на основе общего дела).

Глобальная проблематика в кадровой политике на сегодня заключается в том, что предлагаемые компаниями условия по работе и системы мотивации персонала не соответствуют ожиданиям и представлениям нового, так называемого Y – поколения.

В этой связи к 2023 году Сбербанк планирует произвести совершенствование работы в области кадровой политики таким образом, чтобы работа в сбербанке приобрела иную форму. По мнению руководства ПАО «Сбербанк», компания должна измениться в глазах работников (рис.6)

• • Планируется превратить Банк в лучшее место для работы людей разных поколений и с разными потребностями

Сбербанк-место, где работа доставляет удовольствие

• • Цель — чтобы для рынка труда руководитель, прошедший школу Сбербанка, ассоциировался со знаком качества

Сбербанк обладает лучшей школой для руководителей

• • У всех сотрудников будет высокий уровень навыков и знаний, а главное — правильное отношение к клиентам и своей работе

---

Сбербанк обладает лучшей школой по работе с клиентами (внутренними и внешними).

• • Сбербанк выйдет на международный уровень как с точки зрения наших кадровых процессов и процедур, так и с точки зрения корпоративной культуры.

Сбербанк-крупнач международная компания

Рисунок 6. Видение ПАО «Сбербанк» относительно изменений в кадровой политике

Реализация этого видения и решение задач стратегии Банка потребует изменений по следующим направлениям:

1. Необходимо осуществить переход к новой корпоративной культуре лидерства. В рамках данной модернизации необходимо, чтобы каждый сотрудник проникся культурой лидерства вне зависимости от должности и уровня в организации, то есть важно ориентировать сотрудников на ценности компании («Я — лидер», «Мы — команда» и «Все — для клиента») посредством кадровых процессов и процедур.

Для того чтобы достичь этого, необходимо совершенствовать систему подбора кадров, продвижения, оценки результатов деятельности и оплаты труда, программу формирования кадрового резерва, а также модифицировать систему обучения персонала. Эти изменения необходимо связать с мероприятиями в области внутренних коммуникаций и поддержаны ролевыми моделями на примере поведения ключевых руководителей.

1. Внедрение новых стандартов развития руководителей.

Несомненно, руководители в компании имеют ключевое влияние на вовлеченность сотрудников, на результаты бизнеса, на качество клиентского опыта в компании.

В этой связи основной задачей станет обеспечение максимально эффективного подбора, развитие и подготовка абсолютно всех руководителей в компании с точки зрения их личных качеств, отношения к работе, профессиональных и управленческих навыков.

В идеале компания должна достичь такого уровня развития в данном направлении, чтобы её систему воспринимали как эталон или руководство к совершенствованию на других предприятиях и в компаниях.

1. Ключевая роль в развитии лидеров мирового класса должна принадлежать Корпоративному университету Сбербанка.

В этом направлении нужно расширять программу межрегиональных, международных и кросс-функциональных ротаций для развития навыков руководителей в разных областях управления и эффективного сотрудничества между руководителями функциональных блоков и региональных подразделений.

1. Выведение на новый уровень работы в области поиска, обучения и развития персонала, который работает непосредственно с клиентами. Компания должна заботиться о том, чтобы клиенты (как юридические, так и физические лица) доверяли не только компании в целом, но и понимали, что могут без опасения обращаться к любому сотруднику банка, ожидая получить от него полноценную помощь в любом интересующем вопросе.

---

Необходимо оправдывать доверие, то есть сделать всё возможное для того, чтобы на данных местах работали действительные профессионалы, которые компетентны в любом возможном вопросе, готовы идти на контакт с клиентами, работать даже в стрессовых ситуациях и при этом одновременно оказывать качественные услуги, вызывать доверие у клиентов, помогать им и способствовать повышению спроса на услуги Банка. Необходимо совершенствовать цикл управления персоналом и основные кадровые процессы, и системы. В частности, реализовать следующие важные изменения (рис.7):

1

• • создать систему проактивного подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу в Банке, налажено взаимодействие с вузами и прочими учебными заведениями для эффективного удовлетворения растущих потребностей бизнеса;

2

• • разработать систему дистанционного обучения, использующая интернет- и социальные технологии и доступная круглосуточно с любого компьютера или мобильного устройства;

3

• • адаптировать инструменты подбора, мотивации и обучения сотрудников под специфические потребности разных категорий персонала и направлений бизнеса;

4

• • усовершенствовать систему мотивации и создать в ее рамках механизмы долгосрочной мотивации для ключевых руководителей, а также реализуем отдельные элементы долгосрочной мотивации для широкого круга сотрудников Банка;

5

• • завершить автоматизацию кадровых процессов, резко улучшив функциональные возможности систем, удобство и потребительские качества их интерфейсов;

6

• • необходимо превратить Банк в лучшее место работы для людей разных потребностей и поколений (разработать и реализовать набор ценностных предложений для различных сотрудников).

7

• • разработать технологии привлечения, развития, мотивации и удержания персонала, соответствующие потребностям, предпочтениям и мироощущению поколений Y и Z Мы станем международной организацией

Рисунок 7. Направления совершенствования кадровой политики ПАО «Сбербанк»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический план развития организации предполагает полный охват деятельности всех ее подразделений, от верхней управленческой зоны до самого нижнего производственного звена. Не менее важным являются вопросы исполнения принятой стратегии в деятельности конкретного структурного подразделения. От слаженной и оптимизированной его работы зависит эффективность принятых стратегических документов.

---

Стратегия в области кадров предопределяет эффективность использования одного из основных ресурсов организации – персонала. Важность стратегического подхода в управлении персоналом сложно переоценить. Несмотря на век повальной информатизации, по-прежнему «кадры решают все», что заставляет современную науку об управлении искать все новые подходы к повышению производительности труда работников, их мотивированности и лояльности.

Многие крупные предприятия вкладывают значительные средства, инвестируя в персонал, прорабатывая детальные кадровые стратегии в области управления персоналом. Реализация этих стратегий ложится на службы по управлению персоналом^[15].

По прогнозам руководства компании дожидается, что эффективность персонала вырастет к 2023 году, в том числе за счет повышения квалификации и вовлеченности персонала.

Ожидается, что удельные расходы на персонал будут расти, однако эффективность расходов при этом увеличится за счет роста доходов Банка и сокращения затрат в других областях. Так, например, к 2023 году прибыль на сотрудника вырастет более чем в два раза.

Однако, руководство компании убеждено, что основным конкурентным преимуществом ПАО «Сбербанк» должно стать умение отбирать таланты, их развивать и выращивать, а также эффективно ими управлять. Создание и ежедневное развитие системы управления талантами — главная задача каждого руководителя в Сбербанке.

Невозможно обеспечить рост вовлеченности персонала ПАО «Сбербанк», не устранив наиболее актуальные сейчас барьеры на этом направлении. С этой целью компании предстоит оптимизировать процессы и снизить интенсивность труда (там, где необходимо), следить за соответствием уровня оплаты труда рыночным условиям, усиливать возможность сотрудников влиять на принятие важных для них управленческих решений, в частности через механизмы краудсорсинга^[16].

Необходимо совершенствовать цикл управления персоналом и основные кадровые процессы, и системы. В частности, реализовать мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия, нацеленные на комплексные изменения – и в области поиска, отбора, найма, и в области обучения, мотивации и свободы в самореализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балабекова Е.И. Оптимизация деятельности службы по управлению персоналом в соответствии со стратегическим планом организации. Журнал: Актуальные проблемы авиации и космонавтки. Том: 3Номер: 4 (14), 2018. С.351-353
2. Басаева Д.И., Кочиев А.И. Анализ кадровой политики ПАО «Сбербанк России». Сборник статей Международной научно-практической конференции. Научно-технический прогресс как фактор развития современного общества. 2018, с. 24-28.Изд.: ООО «Аэтерна» (Уфа)
3. Гасанова А.А. Управление персоналом в системе управления организации. Журнал: Вестник современных исследований. № 1.5 (28) Год: 2019 С.: 47-51.
4. Дементьева, Соколова М.И. Управление персоналом: Учебник.Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД России. - М.: Магистр, 2017. - 287 с.
5. Дугарская Т.А.Управление персоналом как оснвоа организации труда. Вестник Гжельского государственного университета, № 5 Год: 2017, с. 24-30
6. Кузнецова Т.А Стратегическое управление персоналом в организации. Журнал: Вестник современных исследований, № 5.2 (20), 2018, с. 224-226 - URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=35258533
7. Намазов Э.Э. Основные подходы к управлению персоналом организации. Журнал: Вестник современных исследований. № 5.4 (20), 2018, с. 257-259
8. Намханова М. В., Хуан Цзюнью, С. ЛюЦзин. Образование как фактор конкурентного преимущества: опыт Китая // Образование через всю жизнь: непрерывное образование в интересах устойчивого развития: материалы второго этапа 13-й междунар. конф. / Бурятский госуниверситет. – Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2016. – Вып. 13, ч. 3. С. 197 – 201
9. Официальный сайт ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://2019.report-sberbank.ru/ru/sr/social-impact/investing-in-human-capital/
10. Принципы системы управления персоналом - URL:https://clubtk.ru/printsipy-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения 17.01.2021)
11. Стратегия развития Сбербанка на период 2021-2023 г.г.,Москва 2020 г. - URL: www.sberbank.ru

---