Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ).pdf
Добавлен: 29.02.2024
Просмотров: 56
Скачиваний: 0
ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»
Система управления в коммерческом банке представляет собой сложную структуру, включающую в себя формы, методы управления и распределения полномочий между ответственными органами и лицами.
Подбор персонала в Сбербанке совершается в 2-ух основных сегментах должностей: массовом и немассовом (эксперты и главы).
Сберегательный банк старается заинтересовывать талантливых людей, которые смогут внести свой вклад в его развитие. На массовые должности Сбербанк, в основном, привлекает внешних кандидатов. В подборе сотрудников для немассовых должностей приоритет отдается внутренним кандидатам. С внешнего рынка привлекаются редкие и уникальные специалисты.
Для претендентов проводятся Адаптационные программы «Добро пожаловать в Сбербанк», обучающие вебинары. Начинающим также оказывает поддержку коллега-наставник, который помогает влиться в команду.
Немалый интерес Сбербанк проявляет к привлечению и воспитанию молодежи. Каждый год в Сбербанке проходят практику и стажировку не менее 12 тысяч учащихся высших учебных заведений и образовательных учреждений среднего профессионального образования. Открываются базовые кафедры в вузах, талантливые студенты поддерживаются стипендиями. Сотрудники Сбербанка регулярно читают лекции и проводят мастер-классы в ведущих вузах
Сбербанк усердно работает над повышением степени вовлеченности сотрудников, предлагая конкурентный социальный пакет и подробно исследуя потребности работников с целью последующего совершенствования программ лояльности.
Таблица 1. Динамика численности персонала ПАО «Сбербанк»
|
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
||
|
Штатная численность сотрудников |
Дочерние банки и |
41 286 |
44 883 |
46 993 |
54 235 |
|
Сбербанк |
255 515 |
275 723 |
271 231 |
259 999 |
|
|
Доля сотрудников, |
88 |
87 |
87 |
83 |
|
|
Темп прироста |
Дочерние банки и |
- |
8.71 |
4.7 |
15,41 |
|
Сбербанк |
- |
7.9 |
-1.63 |
-4,14 |
|
|
Текучесть |
Дочерние банки и |
24 |
27 |
24 |
21 |
|
Сбербанк |
22 |
18 |
14 |
13 |
|
Важное направление совершенствования кадровой политики Сбербанка – взаимодействие с ведущими учебными заведениями регионов путем создания базовых кафедр, совершенствования содержания учебных практик.
Так, в Байкальском регионе на базе ФГБОУ ВО «Иркутский национальный исследовательский технический университет» создана базовая кафедра Сбербанка.
Студенты специальности «Финансы и кредит» обучаются в образовательных классах Иркутского отделения Сбербанка России. По окончании обучения студенты к основному диплому получат сертификаты, которые позволят им устраиваться на работу в Сбербанк без дополнительного обучения. Ежедневно на базе центров обучения персонала Байкальского банка проходят обучение более 200 настоящих и будущих сотрудников Сбербанка, большинство из выпускников ФГБОУ ВО «Иркутский национальный исследовательский технический университет» станут в дальнейшем сотрудниками Сбербанка России.
В договоре о совместной деятельности определены направления взаимодействия учебного заведения с Сбербанком, в частности совершенствуется содержание практик по учебным планам бакалавров и магистров экономических направлений университета путем реализации проекта «Практика по-новому». В планах – создание базовой кафедры[10].
В 2019 году была разработана новая модель компетенций, которая основывается на навыках 21 века и принимает во внимание стратегические направления развития Сбербанка. Модель предоставляет возможность оповещать сотрудников о новых условиях, устанавливать тенденции развития служащих с целью соответствия новым вызовам.
Модель включает в себя 6 компетенций:
- Клиентоорентированность – всестороннее представление о потребностях клиентов и формирование доверительных, длительных взаимоотношений; проактивное создание рыночных трендов и потребностей клиентов.
- Решение проблем и системность мышления – умение решать задачи, размышлять системно и критически, обладать когнитивной гибкостью.
- Управление результатом и ответственность – умение добиваться эффекта, опираясь на дизайн-мышление; создавать прототип и улучшать его вплоть до конкурентного продукта или услуги.
- Инновационность и цифровые навыки – способность идти на обдуманные риски, принимать участие в формировании трендов и технологий, стимулировать различные модели мышления, стремиться к непрерывным улучшениям.
- Развитие командного духа и сотрудничество – способность взаимодействовать с сотрудниками и создавать команды, осуществлять открытый диалог, оказывать поддержку наставничеству и кросскомандной связи.
- Управление собой – умение медитировать, сопереживать, навыки коммуникации, управления энергией, способность разрешать конфликты.
Обучение и развитие профессионалов и руководителей синхронизировано. Для руководителей работают Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальная школа. Специалисты Сбербанка располагают правом на прохождение подготовки и совершенствование как в учебных центрах, так и дистанционно, а также на рабочих местах.
В компании длительный период применяется система наставничества и преемственности (сегодня пости 80 % управляющих в компании работают наставником) При замещении позиций отдается приоритет внутренним сотрудникам. Для содействия работникам в построении продвижении по службе 27 проводятся обучающие семинары по формированиюпланов развития, определению карьерных целей.
В Сбербанке есть Система оценки итогов работы служащих и перформанс-менеджмент, которые принимают во внимание как результативность, так и соответствие ценностям Сбербанка.
Система компенсаций и льгот в Сбербанке базируется на справедливости и прозрачности. Политика оплаты труда основывается на соотношении рыночного спроса и предложения. Компания ежегодно проводит анализ заработной платы сотрудников и следит за тем чтобы её уровень был конкурентоспособным по сравнению я заработной платы других коммерческих банков. В целом, в 2019 затраты на содержание персонала в Сбербанке возросли на 11 % по сравнению с предыдущим годом.
Что касается социальных гарантий, то сегодня в компании действует Программа добровольного медицинского страхования (ДМС) дополнительно к основным программам комплексного медицинского обслуживания.
Опция «Стоматология. Профилактика» ориентирована на профилактику и гигиеническое здоровье полости рта. Программа «Лекарственное страхование» для регионов (помимо Москвы и СанктПетербурга) предоставляет возможность работникам покрыть 80 % стоимости дорогостоящих препаратов, необходимых для предотвращения серьезных заболеваний.
В Сбербанке действует система корпоративных наград и разные практики определения лучших работников. В 2019 году свыше 1,5 тыс. работников получили государственные и корпоративные вознаграждения.
Действует открытая система внутрикорпоративных коммуникаций, в рамках которой предприятие старается принимать во внимание мнение любого работника. Существует ряд каналов, по которым работники могут обратиться с любым, интересующим их вопросом либо с жалобой.
Функционируют линии информирования по вопросам корпоративной этики (комплаенс, внутренний аудит, стиль управления и атмосфера в команде, трудовые правоотношения).
Помимо этого, функционирует Служба заботы о клиентах, которая наряду с клиентскими обращениями разбирает и вопросы работников.
Также в компании действует канал внутренних HR-коммуникаций – «Коротко о главном», освещающий такие актуальные для любого работника проблемы, как адаптация новичков, подготовка, продвижение по службе и развитие, оценка и поощрение, привилегии и льготы, отдых и здоровье работников[11].
Кадровая политика Сбербанка направлена на выполнение целевых установок: подбор наилучших кандидатов, соответствующих предъявляемым квалификационным требованиям. Вместе с тем, в условиях постоянного изменения внешней среды возникает необходимость в повышении квалификации кадров с целью приобретения новых профессиональных компетенций сотрудников. Так, в 2019 году обучено 251,3 тыс. сотрудников, средняя продолжительность обучения одного сотрудника составила более 46 часов[12].
От кадровой политики зависит конкурентоспособность не только хозяйствующих субъектов, но и регионов, страны. Отсюда исследования, посвященные направлениям совершенствования кадровой политики, являются актуальными.
Сбербанк последовательно развивает практику современных форм обучения: онлайн обучение среди сотрудников. Дистанционное обучение является эффективным для освоения компьютерных программ, законодательных норм и требований, приобретения базовых знаний в сферах личностного роста и управления.
Основным ресурсом для осуществления дистанционного обучения является портал «Виртуальная школа Корпоративного университета», предлагающий широкие возможности для обучения и саморазвития, включая более 400 единиц учебного контента, электронные книги, онлайн-конференции. В настоящее время на портале зарегистрировано 36 тыс. пользователей, более половины из которых прошли в течение 2017 года два курса. В среднем, на каждого пользователя приходится пять изученных курсов за год[13].
Обучение сотрудников Сбербанка направлено на формирование следующих компетенций: профессиональных знаний, умений, навыков; лидерских и управленческих компетенций; - личностных качеств и социальных навыков;
- владения иностранными языками и компьютерными приложениями.
Существующая в Сбербанке система повышения квалификации кадров свидетельствует также о социальной ответственности компании, поскольку полученные профессиональные компетенции позволят работникам банка в перспективе, даже вне компании, быть конкурентоспособными на рынке труда.
Таким образом, в основе кадровой политики Сбербанка в современных условиях особое внимание уделяется развитию профессиональных компетенций сотрудников, взаимодействию с учебными заведениями. Рассмотренные в данной статье, а также другие актуальные аспекты кадровой политики, в том числе совершенствование материальной и нематериальной мотивации труда, позволят повысить эффективность деятельности подразделений ПАО «Сбербанк России». За последние 5 лет в Сбербанке была создана современная система управления персоналом, в то время как коллектив Банка существенно изменился как по своему составу, так и по основным характеристикам (рис. 4)
Рисунок 4. Ряд изменений, произошедших в компании ПАО «Сбербанк»
1
-
- Систематизирован HR-цикл: в основу подбора и карьерного развития сотрудников вошла оценка нужных Банку компетенций, была построена система управления эффективностью деятельности (управление по целям), автоматизирован ряд критичных HRпроцессов.
2
-
- Внедрена новая система мотивации и оплаты труда, а уровень доходов персонала был приведен к рыночному уровню, что позволило обеспечить прозрачность выплат для сотрудников и повысить эффективность финансовой составляющей мотивации.
3
-
- Реорганизована система массового обучения: под потребности бизнеса разработаны централизованные программы массового обучения в единых стандартах, унифицирована деятельность учебных центров в регионах, создан Корпоративный университет.
4
-
- Запущен ряд инновационных проектов, не имеющих аналогов на рынке: например, «Карьерный портал» или «Виртуальная школа Сбербанка».
5
-
- Обновлен состав руководителей Банка как в центральном аппарате, так и в территориальных подразделениях.
6
-
- Произошло существенное омоложение коллектива (более 33% сотрудников Банка моложе 1983 года рождения (так называемое поколение Y); .
7
-
- Сформированы основные элементы системы управления карьерой, сформирован механизм кадрового резерва и карьерных лифтов
8
-
- Реализованы меры по существенному повышению производительности труда, сопровождавшиеся сокращением численности персонала
9
-
- Вырос уровень профессиональных и управленческих навыков и компетенций