Файл: Основные функции в системе менеджмента ( Анализ деятельности компании ПАО «Toyota» ).pdf

Ключевой элемент культуры Toyota связан с минимизацией общественных различий, т. е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителями нет различий, кроме полномочий и ответственностей, которых они несут в компании. Toyota осуществляет свои принципы в жизнь несколькими методами. Вот некоторые из них:

- Установленй единый дресс-код для всех сотрудников компании (начиная от топ-менеджмента до рядовых работников);

- Отсутствие специальных парковочных мест и зон для руководителе! То есть, те, кто приезжает на раньше всех, припаркуют свои автомобили для как им удобно;

- Нету специальных туалетов для руководителей, специальных залов для обеда или отдельных столовых для все едят в одном месте. А также нету отдельных офисов для топ-менеджмента, все столы находятся в открытом опэнспейс пространстве. Кроме этого, одинаковые базовые бонусы и штрафы для всех.

Toyota также уделяет огромное внимание чистой, приятной и особенно безопасной обстановке на рабочем месте каждого сотрудника. В культуре Toyota это является целостной концепцией, которая включает в себя следующие категории:

1. Физическая рабочая обстановка: чистое, хорошо освещенное и и главное удобное рабочее место.
2. Физически безопасные процессы: проектирование безопасных операций; максимально стандартизированная работа; проведение рабочего инструктажа, чтобы гарантировать отсутствие травм.
3. Психологическая безопасность: обстановка уважения на работе; защита от чрезмерного стресса на работе.
4. Личное здоровье и безопасность: доступность качественного медицинского обслуживания, доступность нужных лекарственных средств.
   1. Управление организационными ресурсами: организация труда, система стимулирования

«Прежде чем создавать машины, мы создаем людей» – один из постулатов компании. Основная задача Лидера фирмы — развивать людей, чтобы они имели возможность привнести добродетельный вклад в общее дело, умели мыслить и руководились основам Toyota на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры фирмы лидер обязан быть дальновидным, чтобы взять в себя смелость, чтобы создавать, и быть интелектуально одаренным, чтобы обучить остальных, как это создавать, и опытным, дабы воспитывать людей, которые обязаны делать и творить, собственно что от них и потребуется, и исполнять свою работу лучшим образом и добросовестно.
Успешными лидерами в компании считаются те, кто:

- Уделяли первоочередное непосредственное внимание стратегической Toyota, созданию добавленной ценности для общества,

- Никогда не нарушали принципы Дао «Toyota», исповедовали их и являлись примером для других,

- Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению и повышение ценностей,

- Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

Лидеры Toyota не часто отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный.

2.3.1. Организационная структура

Для оптимизации процесса управления бизнесом на мировом уровне и реализации стратегической концепции «Глобальное видение Toyota», о которой было объявлено в марте 2011 года, компания «Toyota Motor Corporation» (Япония) провела реструктуризацию организационной структуры компании, а также системы корпоративного управления.

Изменения были призваны усилить конкурентные преимущества компании Toyota и способствовать реализации стратегии стабильного роста на глобальном уровне. Новые организационные и управленческие структуры были предложены после тщательного анализа способов ведения бизнеса и механизмов принятия управленческих решений в компании.

Новая структура начала действовать с 1 апреля 2013 года. Изменения коснулись не только самой организационной структуры, но и состава Совета директоров, куда, в том числе, вошли первые в истории компании внешние члены Совета директоров.

                                                 
                     Рис.5 Организационная структура Toyota

Матричная структура управления на фирме "Toyota"

Toyota в всех подразделениях использует матричную структуру управления. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует и сегодня. Кстати ею пользуются для менеджмента и другие транснациональнқе компании по всему миру. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь непосредственно руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

                                            
               Рис. 6. Матричная структура управления компании Toyota.

Управление по целевым программам осуществляется на "Toyota" через функциональные комитеты. К примеру, при разработке активного комитета в области обеспечивания свойства председателем комитета назначается уполномоченный управления по качеству. Из практики компании"Toyota", численность членов комитета не надлежит превосходить В состав комитета входят как работники отдела обеспечивания свойства, например и 1-2 работника иных отделов. Любой комитет содержит секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Главные вопросы рассматриваются комитетом на месячных совещаниях. Комитет еще имеет возможность делать группы, работающие над отдельными планами. Комитет по качеству определяет права и прямые обязанности всех отделов, связанных с вопросами свойства и уточняет систему их отношений. Каждый месяц комитет по качеству подвергает анализу характеристики обеспечивания свойства и ориентируется в основаниях рекламаций, в случае если этакие есть. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечивание свойства. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Toyota" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность применение идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой компании "Toyota".

3.2 Работа с персоналом

Подбор персонала

Фактор, который помогает привлечь огромное количество кандидатов в начале процесса найма – высокая репутация компании, уровень заработных плат и конечно же социальный пакет льгот, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние двадцать лет. Характерно отношение Toyota к своим работникам, выраженное во фразе: «Люди – единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки».

Компания добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Работа в команде очень принципиальна, она не имеет возможность возмещать дефект квалификации отдельного сотрудника. С иной стороны, от служащих, которые великолепно управляются со собственной работой, потребуется умение согласованно работать в команде. В следствие этого Toyotaуделяет внимание по розыску и отбору вероятных работников. Ему необходимы и высококвалифицированные люди и командные игроки в одно и тоже время. Компания отбирает 1-го человека из сотен кандидатов на рабочее место и имеет возможность находить подходящего кандидата некоторое количество месяцев и делает сотрудника большое количество лет. Цель такой подготовки – дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию Toyota его «второй натурой».

Пример процесса отбора и найма рабочих на предприятии Toyota в США, в штате Джорджтаун выглядит примерно так:

Первая Фаза так называемая «Реклама и маркетинг»предполагает что, Toyota информирует большой контингент желающих через объявления в прессе о наборе рабочих на завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Средняя число поданных заявок около сто сорок тысяци в год.

Вторая фаза - Знакомство и тестирование.

Потенциальный кандидату проводят предварительное ознакомление с работой. Целью является познакомить потенциального работника с компанией и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Знакомство производится путем демонстрации видеофильма о компании и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма весьма позитивный, но и реалистичный.

После кандидат заполняет определенную анкету. Обычно целью является сбор необходимой информации о предыдущей работе кандидата для оценки его соответствия с нынешными условиями и задачими. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях.

Тест на психофизиологические способности. Целью этого письменное теста является фильтрирование кандидатов по результатам оценки их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков; для этого использовалась стандартная «Батарея тестов общих способностей» (General Aptitude Test Battery)

После кандидат должен заполнить анкеты о своих предпочтениях, целью которой считается, что оценить степени соотношения работы на Toyotaпредпочтениям кандидата. Ему предлагается анкета из 2х частей: в их приводится ряд утверждений, которые кандидат рассматривает по пятибалльной шкале.

Потом принимается решение о годности и готовности кандидата на эту должность. Используя всю имеющиеся информацию, будет принято решение о допуске кандидата на последующие фазы.

Если решение положительное, то тогда наступает фаза третая, а именно определенные Упражнения Центра аттестации. Уже предполагаемый работник пройдет исследования и тесты 2 раза по полдня. Данные тестовые сессии ведутся в Центе аттестации и выделяют кандидату вероятность показать поведение и зонам ответственности, нужные для работы на предоставленном предприятии. Оценка выполняется по набору критериев.

День первый – навыки коллективной работы: 3 упражнения:

1. Упражнение на коллективные обсуждения для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы а также коллектива.
2. Упражнение на решение проблем в составе бригады: оценка способности кандидата собирать необходимые по ситуации данные, задавая соответствующие вопросы, приходить к логическому выводу или решению, предлагать и защищать свое решение и выдвигать контраргументы.
3. Упражнение на производственные способности – принятие решений по вопросам производительности труда и эффективной работы в групповых ситуациях.

День второй – профессиональные навыки: одно упражнение для оценки способности кандидата качественно выполнять работу в определенном темпе, без потерь времени и материалов.

Если он прошел все эти упражнение, то он переходит на четвертую фазу, так называемый «Окончательный отбор». Проверятся его резюме и рекомендации. При проверке рекомендаций кроме обычного вопроса «Работал ли у вас такой человек, как долго, в какой должности?», задавали весьма интересные вопросы, бывшым работадателям кандидата, а именно «Был ли кандидат инициатором определенных улучшений в компании?»

«Замечали ли вы определенные лидерские качества?» «Его отношение к саморазвитию?» и так далее.

После сбора подобных данных Кандидата направляют для интервью

Целью интервью является отбор кандидатов на 6-месячный, испытательный срок. Критерии, по которым производится отбор, - способность к устной а также, писменной коммуникации с коллективом, гибкость, инициативность, соответствие должности, мотивация и навыки механических операций.

После этого, пятая фаза прохождение медкомиссии, целью которое является определение общего состояния здоровья будущего работника. Проверяется, есть ли противопоказания непосредственно для эффективной и напряженной работы на данной должности.