Файл: Основные функции в системе менеджмента ( Анализ деятельности компании ПАО «Toyota» ).pdf

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят ощущения самоуважения, ублажения от заслуги итогов, чувства содержательности и значительности собственного труда «роскошь людского общения», образующегося в процессе выполнения работы и иные. Их еще возможно именовать моральными стимулами. Наружным вознаграждением считается то, собственно что предоставляется фирмой в обмен выполненной работы: заработная оплата, бонусы, казенный подъем, знаки статуса, грамоты и признания, различные льготы и преференции. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материально-денежное стимулирование.

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

– создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

– возможность ухода непосредственно от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, а другие – только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

– стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

– улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов компании по характерам, ценностным убеждениями, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад заработный платы; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию ответственных решений; а в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы компании, её общественно-коллективного климата внутри самой организации.

2. Анализ деятельности компании ПАО «Toyota»

2.1. Информация о компании: введение, особенности

Полное наименование: Публичное акционерное Общество Toyota Motor Corporation – Самый крупный автомобилестроительная транснациональная корпорация в Японии. Является крупнейшей автомобилестроитель-ной публичной компанией в мире, а также крупнейшей публичной компанией в Японии. Toyota Motor Corporation является основным членом Toyota Group. С этой компанией в основном ассоциируется бренд Toyota. Свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков.

Если рассуждать с точки зрения международного рейтингового агентства, которое оценивает стоимость транснациональных компаний, то Toyota – это явление необъясни­мое: у неё нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. Toyota выплачивает низкие дивиденды и копит деньги, что наводит на мысль о неэффективности.

В топ-менеджменте компании в основном японцы, тогда как в большинстве ведущих мировых корпораций руководство разнообразно по национальному составу. Микава – родной город Тойоты, сельского пригорода Нагой, и этим происхождением объясняется скромность ее руководителей и их здоровая деловая этика.

Компания постоянно растет, но с опасением что тенденции вот-вот закончатся. Если не считать начала 1950-х годов, когда компания оказалась на грани банкрот­ства, продажи Toyota и ее доля рынка неуклонно рос­ли. Несмотря на эту стабильность, топ-менеджмент регулярно заявляет, что «нет причин для расслабления и что можно сделать лучше».

Компания Toyota сегодня занимается выпуском совершенно разной продукции, от автомобилей и роботов, до строительства премиум недвижимости. Это транснациональная компания, которая является крупнейшим автопроизводителем в мире. Из недр Toyota вышли различные концепции менеджмента, которые впоследствии сумели завоевать популярность во всем мире. Toyota была главным двигателем японской промышленности в прошлом столетии.

2.2. Идеология в системе управления

Основная корпоративная идеология компании звучит так: Инвестиции в человеческий капитал – ключ к успеху! Смысл производственной системы Toyota прежде всего непосредственно в их внутренней культуре – в том, как люди мыслят и ведут себя, и это глубоко внедрено в философии и принципах данной компании. Уважение к каждому работнику как к члену большой семьи и постоянные развития в модернизации каждой продукции.

Когда Toyota собирается запускать новое производство в новой стране, она тщательно изучает условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную идеологию. Например, для этого, на заводе Toyota в штате Кентукки, в Соединенных Штатах Америки, на эти внедрения ушло целых 15 лет.

С дня основания Toyota работала в основном в Японии и никогда не документировала свои методы работы. Традиции, установки и методы, проистекающие от основателей, передавались из уста в усты, и не было никаких письменных рабочих процедур и руководств. Но по мере роста компании появилась необходимость распространять свои методы организации не только на другие компанияв Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на компанияToyota в других странах. Для этого понадобилось описать систему Toyota. На создание такого документа под руководством тогдашнего президента Toyota Фудзио Тё понадобилось почти 10 лет. Этот документ под названием «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) явился плодом горячих дебатов, было создано около 20 версий, пока не решили остановиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из тринадцати страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рис. 1.

                                                  
Рис.3. Философия Toyota 2001 г.

Toyota следующим образом раскрывает эти принципы:

- Вызов. Компания формирует видение на длительную перспективу, смело и творчески решает все имеющиеся трудности, для того чтобы осуществить свою мечту.

- Кайдзен. Toyota непрерывно совершенствует все рутинные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.

- Генти генбуцу. В Компании считают, что при появлении любых сложностей надо лично изучать место непосредственно их возникновения и делать это максимально быстро.

- Уважение. Toyota уважает и себя и остальных , прилагает все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берет на себя ответственность и выстраивает систему взаимного доверия.

- Командная работа. Компания стимулирует личностный и профессиональный рост, совместно использует имеющиеся возможности развития и максимизирует индивидуальные и коллективные результаты деятельности.

Под каждым из 5ти фундаментальных принципов располагаются детализирующие концепции и идеи, например под принципом «КАЙДЗЕН» имеется 3 подкатегории:

1. Настрой на непрерывное улучшение

2. Инновационное видения,

3. Построение «бережливых» систем и структуры и мотивации обучения в организации.

Подкатегория «построение бережливых систем и структуры» находится лишь на третьем сверху уровне в модели Toyota и не является ее центральной составляющей.

В «Toyota» убеждены,  что без крепкой корпоративной идеологии во всех отрядах компании и во всех государствах мира она поиграет свое конкурентное превосходство.

Для Toyota принципиально присутствие базовых ценностей и убеждений, относящиеся к работе в фирмы, и дабы их делили все сотрудники. Было бы ошибкой надеяться, собственно что Toyotaпреуспела в разработке единственной производственной культуры в том числе и в рамках 1-го фирмы. На предприятии натуральным образом появляются подкультуры, при чем подкультура глав выделяется от подкультуры трудящихся.

Toyotaбольшое количество готовит, дабы выработать совместную производственную корпоративную культуру базирующаяся на его идеологии, в том числе и меж цеховыми и административными службами. К примеру, работники отдела сотрудников как правило кое-какое время трудятся как главы в цехах. Для Toyotaне свойственно, дабы человек проводил важную доля собственного времени за компом, изолируясь этим образом от служащих компании, выполняющих ведущую работу.

Toyota вносит просто огромные старания, чтобы выработать общую производственную корпоративную культуру основанная на его идеологии, в что количестве и между цеховыми и административными службами. К примеру, сотрудники отдела как правило некоторое время работают как руководители в цехов. Для Toyota не характерно, дабы человек проводил весомую доля личного времени за ноутбуком, изолируя себя аналогичным образом от служащих фирмы, выполняющих основапологающую работу. Toyota рассматривает  2 важнейших потока созидательной деятельности: Продукт и Люди.

Корпоративная идеология Toyota является основным фундаментом компании, позволяющей бизнесу развиватся стремительно в различных странах, в то же время, избегая потенциальных угроз, связанных с размывание ее принципов. В центре этой модели находится поток создания ценности сотрудника. В этом непосредственно заключается причина успеха Toyota, который объясняется подходом к работе со своими сотрудниками через обучение их не только на рабочем месте, но и глубокому анализу проблем в профессиональной деятельности и воспитания приверженности корпоративным ценностям. На Toyota термин «система» используется довольно часто: поток создания ценности продукта и поток создания ценности человека тесно переплетаются, образуя систему, которая представляет собой ДНК корпоративной культуры Toyota. Ключом к успеху является наличие производственной системы, выявляющей проблемы сотрудников и их развития и проблемы «бережливого производства» (рис.2).
                             
                                  Рис. 4. Потоки создания ценностей

Ресурсами корпоративной культуры Toyota являются:

• система общепринятых принципов;

• ценности компании;

• партнерские коммуникации;

• принципы производственной системы;

• профессиональная квалификация;

• соответствующие HR (Человеческие ресурсы).

Начиная со дня основания в 1937 году, «Toyota Motor Corporation», и все его дочерние предприятия, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая самые передаваемые товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, Toyota смогла разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые были названы «Руководящими принципами Toyota» и стали передаваться в компании от поколения к поколению. Выглядят они следующим образом:

1. Уважать дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
2. Уважать культуру и традиции всех народов и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует непосредственно взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
6. Стремиться к росту в гармонии с глобальным сообществом при помощи новаторских и инновационных методов менеджмента.
7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.