Файл: ВЫБОР СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ДМТ ( Дегазация метана технологии) –Проходка».pdf

   Стиль руководства ООО «ДМТ–Проходка» проявляется во взаимоотношениях с рабочими, с которыми он находится в непосредственном и постоянном общении. В его работе переплетаются все вышеперечисленные методы руководства. К административному методу руководства относятся: отдача распоряжений, содействие выполнению распоряжения, контроль за их выполнением. Распоряжения руководителя могут охватывать весь круг вопросов, касающихся производственной деятельности участка: подбор и расстановка исполнителей по рабочим местам, инструктаж по технике безопасности, качество, сроки, учет и контроль выполнения работы, наделение полномочиями рабочих, заработная плата и т. д. Распоряжение должно быть понятным для исполнителей, не иметь даже малейших признаков для неправильного толкования и строиться по принципу: что сделать, где сделать, как сделать, кому сделать, к какому сроку, что это даст участку или предприятию в целом.

         При выдаче распоряжения необходимо учитывать объем работы, степень трудности ее выполнения, срочность, квалификацию исполнителей, стаж работы, возраст, активность, личные качества и психологический настрой работников.

        Действенность распоряжений зависит от частоты применения (если они даются слишком часто, то их действенность снижается) и от того, принимается важное распоряжение только руководством или коллегиально. Молчаливое согласие с распоряжением руководителя еще не означает того, что подчиненные воспринимают его как необходимое и обеспечат высокую активность в выполнении. В данном случае велико значение психологического климата коллектива и участие руководителя в его создании. Шеф должен быть не только руководителем, но и воспитателем, проявлять постоянную заботу о рабочем в обеспечении нормальных условий труда и техники безопасности. Содействие выполнению задания предполагает в первую очередь конкретную помощь и инструктирование рабочих в процессе трудовой деятельности. При этом следует учитывать индивидуальность каждого рабочего, чтобы не превратить полезное вмешательство руководителя в мелочную опеку. Для полного и грамотного ответа на вопросы подчиненного необходимо иметь достаточно технических знаний. В сложных условиях горный мастер должен вначале сам разобраться в процессе работы, а потом уж поручить ее выполнение высококвалифицированному рабочему, предварительно выяснив, как тот будет выполнять это сложное задание и какая ему нужна помощь. В сложных аварийных ситуациях необходимо применять убеждение и просьбу и только в самых крайних случаях — принуждение, совмещая с экономическим методом.

        Контроль за выполнением распоряжения должен быть систематическим и плановым. Опытный руководитель первичного трудового коллектива, хорошо зная состояние оборудования и механизмов, протекающий технологический процесс и его характер, может мысленно определить наиболее важные точки и систематически контролировать их работу, не распыляясь по мелочам. К экономическому методу руководства коллективом относится возможность влияния на заработную плату работника путем распределения высокооплачиваемых и низкооплачиваемых объемов работ с высокой и низкой трудоемкостью (работа в лаве и нише, на крутом падении в уступах с мягким и крепким углем, перекреплении горных выработок и т. д.).

        Важным социально-психологическим элементом руководства является побуждение подчиненных к действию, необходимому для успеха в работе. Вынужденная ситуация заставляет руководителя, с одной стороны, принимать меры административного, морального и материального характера к лицам, не выполняющим распоряжений, прогульщикам, нарушителям трудовой и производственной дисциплины; с другой — очень тонко создавать в коллективе психологическую обстановку, побуждающую работников выполнять работу на добровольных началах. Этому способствует во многом метод убеждения. Метод убеждения требует от руководства знания педагогики, психологии и социологии. Он очень тесно связан с пропагандой, агитацией и информацией; основывается на принципах высокой партийной идейности, сознательности, веры в необходимость решения поставленных задач; чужд трафаретным призывам и лозунгам типа «мы должны, обязаны, ваш долг и т. д.»; опирается на производственные примеры и образцы высоких достижений в труде, на передовые бригады и коллективы, а также имеющийся личный опыт работников. Чтобы метод убеждения дошел до сознания слушателей, необходимо знать их позицию в данном вопросе (при безразличном и раздражительном отношениии проявлять чувство такта и благожелательности), поставить себя на место рабочего, смоделировать свои действия. Создание атмосферы доверия облегчает задачу применения метода убеждения.

Для того, чтобы определить стиль управления руководства управления в «ООО ДМТ–Проходка», нами был проведен тест (см приложение 2).

По результатам которого было выявлено, что руководитель «ООО ДМТ–Проходка»:

имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

- использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

- устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Управление людьми характеризуется внимательным отношением к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию дружественной атмосферы и темпа работы в организации.

Лидер - реформатор мотивирует своих последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, при этом, предоставляя возможность совместить свои личные цели с общей целью организации.

Напряженная и слаженная работа лидера организации и его команды подчиненных благодаря настойчивости, упорству и трудолюбию, позволяет достигать поставленные цели, оставаться в числе первых в своей отрасли.

3. Разработка предложений по совершенствованию авторитета и стилей лидерства в организации ООО «ДМТ–Проходка»  

3.1. Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом в ООО «ДМТ–Проходка» 

Молодые сотрудники с потенциалом лидера - люди, которые в долгосрочной перспективе могут занять руководящие позиции в организации. Принципиальное различие этой категории сотрудников организации от тех сотрудников, которые включены в список в запас на руководящем посту, состоит, что они обучены не занятию определенного руководящего поста в течение короткого времени, и для занятия любого высокого положения в более отдаленной перспективе. Обычно с лидером потенциал несет тех сотрудников организации, которая отвечает следующим требованиям численности персонала:

- возраст до 35 лет;

- наличие, по меньшей мере, высшего образования;

- знание английского и еще одного иностранного языка;

- наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня в организационной иерархии.

Суть работы с этой категорией работников заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации.

В отличие от работы с преемниками, у обучения сотрудников с потенциалом нет характера специального назначения – организация обучает их занятию не определенного положения, но руководящего поста в целом. Особое внимание обращено на понимание экспертами деятельности организации и ее культуры, формирования корпоративного духа и развития чувства преданности организации. Также управление организацией стремится познакомить сотрудников с большинством различных партий управления организацией, дать возможность работать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки этой категории запаса – обеспечение административного знания к возможности непрерывного обновления из-за посещения семинаров, курсов, и т.д. При обучении специалистов с потенциалом все доступные методы профессионального развития – от инструктирования на рабочем месте, прежде чем используются вращение и обучение с разделением от производства.

Система работы с молодыми сотрудниками, имеющими потенциал лидера, может стать важным фактором увеличения эффективного управления любой организацией. Однако с этой целью об этом процессе нужно думать хорошо и стратегические цели ответа организации и ее организационной культуры.

Опыт многих организаций, в которых проводится целенаправленная работа с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, позволяет сформулировать принципы отбора и подготовки сотрудников с лидерским потенциалом  которые могут быть полезны для «ООО ДМТ–Проходка» :

- «больше – лучше, чем меньше»: лучше включить в список двух кандидатов без лидерского потенциала, чем упустить одного с потенциалом. В тоже время число сотрудников, которые занимаются по данной программе, должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу работников организации);

- держать список открытым: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состав в какой- то момент времени;

- не создавать касты неприкасаемых: включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Неслучайно во многих организациях не принято сообщать сотрудникам о том, что они отобраны в резерв;

- не упускать из виду целей развития: подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели – формирование будущих руководителей данной организации, а не руководителей вообще или просто образованных людей;

- обеспечить участие высшего руководства: до тех пор, пока руководитель организации не будет участвовать в работе с молодыми сотрудниками, имеющими лидерский потенциал, она останется абстрактным упражнением службы управления персоналом, не оказывающим никакого влияния на развитие организации.

Таким образом, эффективная система работы с кадровым резервом позволяет организации в любой момент времени иметь подготовленных специалистов для замещения вакантных должностей руководителей различного ранга.

3.2. Разработка методики оценки социально-экономической эффективности развития лидерского потенциала сотрудников  

Развитие лидерства в организации на сегодняшний день остается одной из главных задач в организациях, так как лидерский тип развития позволяет максимально эффективно сосредоточиться на достижении целей и коммерческого успеха.

Степень совершенства функционирования организации во всех отношениях зависит от стиля руководства менеджера, степени зрелости приемников и воздействия внешней среды на организационных процессах. Решение этого вопроса во многих отношениях зависит от способности организаций и предприятий, чтобы ответить требованиям непрерывного изменения внешней среды, обеспечивая оптимальный уровень конкурентоспособности и на внутреннем, и на иностранном рынке.

Любое предприятие обладает самое малое двумя видами главных ресурсов: это личные ресурсы каждого человека и групповые всех членов организации, которые обладают системным эффектом по отношению к личностным. Руководитель – вот ключевое звено организации, поэтому уровень конкурентоспособности организации зачастую напрямую зависит от способности руководителя использовать собственные профессионально-личностные ресурсы. В авторитарной системе управления прошлого доминировала социалистическая экономика с командными методами управления. С переходом к более гибкой экономической системе свободного рынка роль менеджера, управляющего или лидера значительно изменилась.

Однако в реальности в управлении большинства организаций остались старые кадры управляющих. Во вновь же организованных фирмах и компаниях используются рыночные методы управления бизнесом, но стиль управления зачастую остается авторитарным. Все это может означать, что и старые и новые управляющие по-прежнему используют негибкие, иерархические, авторитарные правила и методы управления.