Файл: Системный подход при анализе потенциала организации.pdf

Таблица 4

PEST – анализ

Дадим прогноз для тех факторов, которые оказывают «сильное» и «очень сильное» влияние на деятельность предприятия.

Уровень промышленного производства оказывает очень сильное влияние на деятельность предприятия, так как наибольшую часть в структуре энергопотребления занимает промышленная отрасль – 80,9 %.

Инвестиционная привлекательность оказывает сильное влияние на деятельность компании, так как спецификой отрасли является высокая степень износа оборудования, обновление которого требует вложения значительных денежных средств.

От величины налоговых ставок на прямую зависит прибыль компании, так как в ближайшее время коренных преобразований не ожидается, следовательно, данный фактор при прогнозировании деятельности можно не рассматривать.

Так же на деятельность компании сильное влияние оказывают и правила функционирования ОРЭ. С 2013 года ОРЭ перейдет на 100 % либерализацию цен, это скажется и на всем финансовом положении компании, поэтому этот фактор оказывает весьма сильное влияние и его не стоит недооценивать.

Ограничения ЛЭП при передаче. Для надежной и бесперебойной работы предприятия, необходимы новые технологические обновления линий, в результате чего будут снижены затраты по передаче, а следовательно и цены.

Развитие транспортной сети. В настоящее время, ЛЭП невозможно заменить на какой-либо другой канал передачи. Поэтому данный фактор при прогнозировании деятельности можно не рассматривать.

Составим перечень возможностей и угроз (Табл. 5).

Таблица 5

Перечень возможностей и угроз

Стратегический менеджмент должен обеспечить конкурентоспособное соответствие, баланс между организацией и внешней средой. В связи с этим следующим шагом после анализа внешней и внутренней среды, выявления возможностей и угроз, сил и слабостей является определение множества связей и отношений между ними, которые в дальнейшем используются для разработки (корректировки) миссии организации и ее стратегии.

Применяемый для такого сопоставительного анализа метод получил название SWOT анализа (аббревиатура из первых букв английских слов: strengths, weaknesses, opportunities, threats - сила, слабость (СС), возможности, угрозы.

Подведение итогов анализа среды предприятия (Табл. 6).

Таблица 6

Возможности и угрозы

Таким образом, по сделанному нами анализу и соответствующими ему расчетами, мы увидели, что среда в целом благоприятна для компании. Но положение не очень устойчивое, т.к. интегральная оценка влияния внешней среды небольшая. Поэтому возможностей больше, чем угроз, но, тем не менее, угрозы существуют и они значительные. Так, наибольшие возможности дают внедрение новых технологий, за счет чего есть возможность быстро содействовать со своими подчиненными и отдаленными отделениями, а также увеличение количества потребителей, вследствие которого может увеличиться прибыль компании. Наибольшие угрозы существуют выходом на рынок потребителей и их самостоятельная деятельность, вследствие чего могут появиться конкуренты, которые могут ухудшить положение компании на рынке как в область, так и в регионе в целом.

Оценка корпоративного профиля предприятия может быть проведена следующим образом (Табл. 7).

Таблица 7

Оценка корпоративного профиля

Положительный коэффициент говорит о преобладании в компании сильных сторон над слабыми сторонами.

Рис. 3. Сильные и слабые стороны

Выявим основные тенденции в отрасли.

Размеры рынка. Размер рынка изделий химической и нефтехимической промышленности является значительным. Этот рынок обеспечивает потребности значительной по размеру химической промышленности, промышленности по переработке нефти и газа, а также промышленное и гражданское строительство промышленной и бытовой арматурой.

Темпы роста рынка. Темпы роста рынка определяются соответствующими темпами роста потребляющих отраслей. По изделиям химической и нефтехимической промышленности рост является минимальным, по производству арматуры - больший. Более высокий спрос имеет на малоразмерную арматуру бытового применения в связи с увеличением объемов гражданского строительства.

Прибыльность отрасли. Прибыльность отрасли значительна. Наибольшая прибыльность имеет место для уникальных изделий химической и нефтехимической промышленности, изготовляемых единичными экземплярами, как правило, предприятиями-монополистами, специализирующимися на выпуске такой продукции и имеющими возможность диктовать ценовую политику. Высоко прибыльной является арматура. Большеразмерная арматура прибыльна вследствие своей уникальности, малоразмерная и бытовая - вследствие массовости производства.

Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка. Высота барьеров входа на рынок зависит от вида производимой продукции. Большая их высота характерна для рынка большеразмерных уникальных изделий химической и нефтехимической промышленности и промышленной арматуры большой размерности. Это объясняется сложностью освоения производства такой продукции и большими начальными объемами инвестирования.

В условиях жесткой конкуренции за рынок сбыта продукции, ОАО "Нефтехиммаш" ведет гибкую ценовую политику, а также прилагает все меры по снижению сроков изготовления продукции и ее поставки. По­тенциальными конкурентами ООО «Нефтехиммаш ТТО» являются.

Для более полного анализа конкурентов воспользуемся таблицей 3 для анализа 4-х конкурентов аналогичного с ООО «Нефтехиммаш ТТО» профиля (Табл. 8).

Таблица 8

Изучение конкурентов ОАО «Пензхиммаш»

Партнёрами и потребителями предприятия согласно географическому принципу сегментирования выступают.

В число постоянных партнёров завода входят такие ведущие компании и холдинги России, как:

ОАО "РАО "Газпром", АО "Куйбышев Азот"

ОАО "Лукойл" и предприятия входящие в холдинг: ООО «Лукойл-Волгограднефтепереработка» г. Волгоград, «Лукойл-Пермьнефтеоргсинтез» г. Пермь.

ОАО "РАО "Норильский никель"

Предприятия стран СНГ:

РЭУП ПО «Беларуськалий» г . Солигорск

ОАО «Казцинк» г . Усть - Каменогорск

ОАО «Фергана Азот» г . Фергана

ПО «Электрохимпром» г . Чирчик

ОАО «Мозырский НПЗ» г . Мозырь

ОАО НПК «Галичина» г . Дрогобыч

2.3. Оценка стратегического потенциала развития компании

По мнению Портера, существуют три основных варианта стратегии (рис. 3).

стратегия дифференциации – создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, что позволяет компании предлагать более высокие цены;

стратегия лидерства по издержкам – достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;

стратегия фокусирования – применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка.

Рис. 3. Матрица Портера

В результате анализа матриц Портера и Трейси–Вирсема принято решение о реализации конкурентной стратегии предприятия «Близость к клиенту». Ключевыми конкурентными преимуществами предприятие позиционирует свою систему взаимоотношений с клиентской средой, дифференциацию клиентов, корпоративную способность выстраивания системы коммуникаций в среде.

Для успешного продвижения на рынок предприятие должно уделять внимание основным направлениям своей деятельности с точки зрения портфельного анализа (Таблицы 9 и 10 и рис. 4)