Файл: Системный подход при анализе потенциала организации.pdf

Таблица 9

Привлекательность рынка

Таблица 10

Конкурентная позиция

Как видно из поведенного анализа ООО «Нефтехиммаш ТТО» несмотря на тяжелое финансовое положение имеет достаточно твёрдые позиции на привлекательном рынке (Рис. 4).

Рис. 4. Матрица целенаправленной позиции

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Разработка направлений развития стратегического потенциала организации

На основании построенного графика на рис. 3 можно разделить сильные и слабые стороны.

Негативные стороны предприятия, отсутствие которых могло бы положительно сказаться на конкурентоспособности предприятия на рынке («проблемы требующие решения»):

• Невозможность формировать тарифы
• Наличие дебиторской задолженности
• Отдаленность отделений

Т.е. данным слабым сторонам необходимо уделить особое внимание и приложить усилия, для того, чтобы данные слабые стороны перешли в состав сильных сторон.

Слабые стороны предприятия, не играющие большой роли в обеспечении конкурентоспособности предприятия («балласт»):

• Текучесть кадров
• Неудовлетворенность индивид. предпочтений

Разработка матрицы первичного стратегического SWOT –анализа представлена в приложении.

Из приведенной матрицы SWOT-анализа видно, что сильные стороны компании в разной степени помогают воспользоваться, реализовать открывающиеся возможности и ослабить влияние внешних угроз. Компании необходимо укреплять свои сильные стороны для снижения влияния внешних воздействий на ее деятельность.

Наиболее весомыми сильными сторонами являются: опыт работы на рынке, качество предоставляемых услуг, наличие отдела маркетинга, уровень квалификации персонала, наличие АИИС КУЭ, доступность информации потребителю, наличие оборудования для связи между отделами и их работы, а также понимание руководством важности долгосрочного взгляда на управление. Влияние сильных сторон предприятия направленно в первую очередь на то, чтобы привлечь новых инвесторов и новых потребителей, как бытовых, так и крупных предприятий, которое в дальнейшем может способствовать выходу на рынок передачи в другие субъекты РФ. Так как успех деятельности компании во многом зависит от уровня подготовки и квалификации сотрудников, то руководство компании проводит политику, направленную на привлечение квалифицированных и молодых специалистов, а так же поддерживает систему повышения квалификации.

Наличие дебиторской задолженности, отдаленность отделений, а также невозможность, на данном этапе развития удовлетворения индивидуальных предпочтений являются наиболее слабыми сторонами предприятия. Руководству компании необходимо отбирать более квалифицированный персонал и корректировать свои взгляды и предпочтения насчет дебиторской задолженности более детально.

3.2. Формирование стратегий развития потенциала организации

Положительные моменты стратегического потенциала предприятия, характеризующиеся большой важностью для обеспечения успешности деятельности на рынке и значительным воплощением («высокоценные активы компании»):

• Динамика основных финансовых показателей
• Наличие АИИС КУЭ
• Оснащение компьютерной техникой
• Средняя заработная плата
• Уровень образования персонала
• Уровень квалификации персонала
• Опыт работы
• Удовлетворение потребностей потребителей
• Качество услуг
• Отсутствие привязанности к конкретным поставщикам
• Наличие стратегии и понимание важности долгосрочного взгляда
• Наличие отдела маркетинга
• Наличие современного оборудования
• Доступность информации потребителям
• Уровень компьютерной грамотности сотрудников

Это говорит о том, что эти сильные стороны характеризуются большой важностью для обеспечения успешности функционирования системы электроснабжения и имеют значительное воплощение.

2. Сильные стороны компании, которые имеют высокую степень воплощенности, но для компании особой важности не представляют («бесполезные усилия»):

• Мотивация персонала
• Сеть передачи данных
• Стандартизация расчетов
• Оснащенность рабочих мест
• Оборудование для реализации комплексных проектов
• Достаточность помещений для текущей деятельности
• Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001
• Наличие регламентов для всех процессов

Эти сильные стороны характеризуются высокой степенью воплощения, но недостаточно важны для обеспечения успешного функционирования системы сбыта в области и региона в целом.

Компании необходимо развивать имеющиеся сильные стороны, а так же выявлять и закреплять новые, что позволит снизить влияние слабых сторон на возможности.

Составим матрицу возможностей на основании наиболее значимых для ООО «Нефтехиммаш-ТТО» выявленных возможностей и угроз (Табл. 11 и 12, и приложении 1).

Таблица 11

Возможности

Таблица 12

Угрозы

На деятельность предприятия с высокой вероятностью влияет появление новых бытовых и промышленных потребителей. С увеличением населения и предприятий в регионе, а также за его пределами, перед предприятием открываются следующие возможности: появление новых крупных потребителей, сбыт в другие субъекты РФ. Этому способствуют такие сильные стороны: налаженная сеть связи с областными отделениями, существующими у компании, опыт работы на рынке сбыта, квалифицированный персонал, а так же внедрение АИИС КУЭ. Однако, у компании имеются слабые стороны, которые могут оказаться существенным препятствием в реализации данных возможностей, а именно наличие дебиторской задолженности и невозможность удовлетворения всех предпочтений потребителей. Поэтому руководству следует задуматься над решением проблемы, внимательнее проработав свою финансовую политику. Так же с высокой вероятностью влияет появление инвесторов, данная возможность может реализоваться с помощью ряда сильных сторон, таких как квалифицированный персонал, динамика основных финансовых показателей, опыт работы, наличие отдела маркетинга и т.д. Влияние слабых сторон незначительно.

3.3. Формирование стратегии развития рыночного потенциала компании

Для успешного продвижения на рынок предприятие должно уделять внимание основным направлениям своей деятельности с точки зрения портфельного анализа. В настоящее время ООО «Нефтехиммаш ТТО» имеет узкую диверсификацию, а именно:

1. Колонные аппараты диаметром до 4500 мм с ситчатыми, трапецеи­дальными, клапанными, колпачковыми, решетчатыми тарелками, насып­ной насадкой, пленочной регулируемой насадкой, специальными уст­ройствами и форсунками, специальными трубчатыми теплообменными устройствами, рубашками на корпусе;

2. Скрубберы, абсорберы, адсорберы, десорберы;

3. Башни промывные сушильные и увлажнительные с освинцеванием и без него;

4. Барабанные вакуум-фильтры различного назначения с наружной фильтрующей поверхностью - 10,20,40,50,75 м²

5. Дисковые вакуум-фильтры;

6. Ленточные вакуум-фильтры и т.п.

Применяются в газовой, химической, нефтехимической, нефтяной, нефтеперерабатывающей, пищевой и других отраслях промышленности для жидких и газообразных сред.

Предназначены для приема, хранения и выдачи жидких и газообразных сред в различных отраслях промышленности.

Данная продукция выпускается по следующим 4 направлениям:

• Нефтегазодобывающая и нефтегазоперерабатывающая отрасли;
• Нефтехимическая и химическая отрасли;
• Металлургическая, угольная промышленность и производство цветных металлов;
• Перерабатывающая отрасль.

Сформулирует уровня стратегий.

Корпоративная стратегия - Повышение эффективности работы предприятия путем снижения себестоимости продукции химического машиностроения, привлечения инвестиций, расширения рынка сбыта, в результате чего увеличится доля рынка на 5 % к существующей и составит 85 %, а так же увеличение чистой прибыли предприятия до 400000 тыс. руб.

Для этой стратегии благоприятными условиями, а именно, если мы выберем несколько возможностей по итогам анализа среды предприятия, наиболее лучшим образом сказывающихся на деятельности компании, являются такие возможности как: увеличение числа бытовых потребителей, промышленных потребителей, за счет увеличения динамики развития промышленности, а также самым благоприятным фактором, на основе которого предприятие сумеет добиться поставленных целей, при оперативной и качественной его деятельности – выход на рынок в другие субъекты РФ.

Если же в условиях сложившихся после кризиса некоторые компании или предприятия, я валяющиеся нашими потребителями, не могут осуществлять свою деятельность в существующих пределах, или наоборот еще понизят свои темпы производства, а как следствие снизят объемы потребления, то предприятие столкнется с угрозами, описанными в данной работе – ухудшение состояния других отраслей и сокращение энергопотребления в целом, а так же увеличение дебиторской задолженности. А впоследствии и появление новых конкурентов. Поэтому наша стратегия может принять совсем другой вид:

Деловая стратегия - Улучшение работы предприятия путем снижения затрат на производственные нужды, сохранение существующих потребителей вследствие сохранения доли рынка на прежнем уровне – 70 %, а так же поддержание финансовой устойчивости компании – уменьшение дебиторской задолженности на 5 млн. руб.

Но так как наше положение, по итогам проделанного финансового анализа, довольно устойчивое, темпы роста довольно стабильные и нет причин волноваться, то, как следствие, я выбираю первую стратегию.

Функциональная стратегия - Увеличение доли рынка: