Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Необходимость и задачи выбора модели управления человеческими ресурсами).pdf

Как видно по данным, представленным в таблице 2.1, в отношении финансовых результатов деятельности организации присутствует превышение фактических показателей над плановыми показателями, что говорит об эффективности функционирования предприятия. Скорость роста выручки предприятия выше аналогического показателя себестоимости, что привело к превышению фактической прибыли от реализации над плановой на 12,13%.

В отношении персонала организации отмечается сокращение числа руководителей организации на 1 человека, других служащих на 2 человека, рабочих на 34 человека. При этом выработка одного человека выше плановой на 4,54%. Коэффициент текучести персонала выше планового на 7% что говорит о наличии проблем в системе управления человеческими ресурсами организации.

2.2. Анализ кадрового состава организации

Анализ состава и структуры работников ОАО «Сапран» представлен в табл. 2.2. По данным табл. 2.2 можно сделать вывод, что в соответствии с плановым заданием фактическая численность работников была больше на 25 человек (0,52%).‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Фактическая численность руководителей была ниже на 0,15% от планового показателя. Такая же ситуация отмечается в отношении значения численности других работников (-1,41%) и вспомогательных рабочих (-2,28%). В отношении специалистов отмечается превышение фактической численности работников над плановыми показателями на 4,22%.

Таблица 2- Анализ выполнения плана по численности и составу работающих в ОАО «Сапран»‬‬

Источник: [Составлено автором на основании данных организации]

Наибольший удельный вес в составе персонала организации фактически занимают вспомогательные рабочие. Удельный вес данного показателя равен 30,27%. Фактические доли специалистов и основных производственных рабочих практически равны, и составляют 22,1% и 22,58% соответственно. Доля руководителей в общем составе работников организации занимает 13,8%.

2.3. Анализ работы службы управления персоналом организации

Кадровая стратегия ОАО «Сапран» направлена на развитие кадрового потенциала ввиду того, что обученные, высокопрофессиональные сотрудники компании реализуют стратегические задачи организации и от того насколько они профессиональны, настолько зависит эффективность реализации задач. Новые задачи для кадровой политики обусловлены перспективами и темпом развития организации. Отдел управления персоналом выделен в отдельную структуру и является самостоятельным подразделением, подчиненным генеральному директору.

Основными принципами формирования политики управления человеческими ресурсами ОАО «Сапран» являются:

1. Подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия.

2. Баланс экономических и социальных аспектов, учитывающий необходимость обеспечения гарантий коллектива.

3. Согласованность с ситуацией на региональном рынке труда.

С целью наиболее эффективного использования мотивационных факторов для удержания сотрудников было проведено исследование и анализ существующей системы мотивации.

Можно сказать, что кадровая стратегия организации ориентирована на развитие деятельности ОАО «Сапран» с учетом темпов становления отрасли, а также темпы развития самой организации.

Кадровая стратегия организации не выделена в отдельное стратегическое направление, а является частью деятельности стратегии развития предприятия.

Миссией стратегии управления персоналом организации является создание стратегической способности компании через удовлетворение ее потребности в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, обладающих необходимыми качествами для обеспечения конкурентного преимущества и достижения поставленных целей.

Оплата труда в ОАО «Сапран» является важнейшим мотивационным стимулом к труду. Ведущее место занимает заработная плата в ОАО «Сапран», разработано положение о премирование. В ОАО «Сапран» реализуется система материального стимулирования сотрудников, позволяющая удовлетворить потребность сотрудников в уважении и признании, что позволяет им почувствовать себя значимой частью коллектива, способной оказать благоприятное влияние на достижение организационных целей и задач.

В ОАО «Сапран» применение инструментов морального стимулирования рассматривается как необходимый и значимый элемент повседневной рабочей деятельности. Для специалистов, связанных с основной деятельностью предприятия в ОАО «Сапран» используется система оплаты «оклад+надбавки».

Начальник отдела кадров согласует и утверждает кадровую документацию, принимает участие в отборе специалистов и руководителей, отбирает вспомогательный персонал. Генеральный директор выполняет перечисленные действия, за исключением отбора вспомогательного персонала, в рамках своего ФОТ.

Начальник отдела кадров выполняет свои функции, совмещая их с работой специалиста кадровой службы в рамках своего ФОТ. В процедуре отбора персонала также принимают участие руководители отделов предприятия, куда принимается новый сотрудник, что позволяет повысить эффективность отбора сотрудников.

Развитие персонала организации и повышение его квалификации осуществляется на предприятии только с точки зрения оценки качества работы персонала с дальнейшим повышением сотрудников организации в должности. Посторенние карьеры в компании развивается в основном в горизонтальном варианте.

При реализации кадровой стратегии, решения принимаются на основании субъективной деятельности начальника отдела кадров. Регламентов повышения квалификации, обучения персонала, а также порядка повышения квалификации в организации не применяются.

Квалификационная категория присваивается по итогам: аттестации, либо по достижении высоких производственных показателях или эффективном наставничестве. При этом на предприятии в случае потребности замещения руководящей должности осуществляется наем сотрудников со стороны при помощи различных информационных площадок по найму персонала.

Численность персонала организации ниже плановых показателей, высокая текучесть кадров говорит о низкой эффективности кадровой стратегии организации. При сохранении текущей ситуации в организации может наступить кризис кадров, что приведет к ухудшению работы предприятия.

Как было отмечено ранее, в качестве преимуществ в системе управления организацией можно выделить линейный уровень руководства, поскольку благодаря его реализации становится возможным оперативный процесс принятия важных решений, возможность поддерживать необходимую дисциплину в организации.

Вместе с тем, также можно выделить следующие ее недостатки, которые приводят к росту текучести кадров в организации: отсутствие регламента обучения персонала; отсутствие регламента повышения персонала; отсутствие карьерограмм в организации; низкий уровень мотивации сотрудников; применение только материальных методов стимулирования; отсутствие обратной связи при решении вопросов в организации.

Глава 3. Специфика усовершенствования модели управления человеческими ресурсами компании

Реализация мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии в компании ОАО «Сапран», принесут достаточно весомый результат, в том числе, для экономической эффективности деятельности предприятия.

При реализации кадровой стратегии необходимо не только рассматривать такие вопросы и критерии, как производительность персонала, размер оплаты труда и нормирование труда и отдыха, но и обращать внимание на такую функцию отдела персонала, как нематериальное стимулирование трудового процесса и повышение уровня лояльности работников предприятия.

Кадровая стратегия организации ориентирована на развитие деятельности ОАО «Сапран» с учетом темпов становления отрасли, а также темпы развития самой организации.

Отдел управления персоналом в организации выделен в отдельную структурную единицу, которая подчиняется руководству организации.

Отдел кадров имеет функциональную структуру, что обуславливает принципы управления и распределения обязанностей в данном подразделении. Отдел поделен на отдельные элементы, каждый из которых выполняет возложенные на него специфические функции и несет ответственность только в своей зоне.

Данная структура является наиболее оптимальной для организации ОАО «Сапран», особенно с учетом численности работников организации. Распределение функциональных обязанностей в отделе управления персоналом ОАО «Сапран» представлено в таблице 3.1.

Как видно из таблицы 3.1, функции отдела не дублируются, все функции централизованы.

Повышение заинтересованности сотрудников предприятия в повышении собственной квалификации, прохождения обучения и развития за счет формирования программы кадрового резерва и получения положительной оценки для включения в данную программу развития.

Повышение нематериальной заинтересованности за счет применения в предприятия карьерограммы, что позволит сотрудникам предприятия выстраивать программу карьерного роста и стимулирует повышение эффективности работы персонала предприятия.

Таблица 3. - Таблица функционального разделения труда в отделе кадров и трудовых отношений отдела управления персоналом