Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Кадровая служба организации – понятие и сущность).pdf

Сотрудниками кадровой службы разрабатываются основные инструменты и документы службы. Поскольку топ-менеджеры и линейные руководители будут применять эти инструменты и документы на практике, необходимо их привлекать к разработке в качестве консультантов.

Бизнес-партнер.Со временем кадровой службе необходимо стать функцией бизнеса – осуществлять работу ради достижения целей всей компании. Для убеждения руководства и коллег в том, что кадровая служба – бизнес-партнер компании, руководителю службы необходимо рассматривать все проводимые мероприятия с точки зрения их стоимости и вести разговор с руководством на языке цифр (или коммерческой выгоды). Основные задачи кадровой службы на этом этапе:

• повышать рыночную стоимость компании с помощью HR-инструментов;
• разрабатывать HR-стратегию компании;
• создавать системы оценки деятельности подразделений.

В российских компаниях кадровые службы крайне редко становятся бизнес-партнерами, причина – молодость бизнеса и самого HR-менеджмента в стране.

Организационная структура кадровой службы зависит от структуры компании и от бизнес-задач, которые стоят перед компанией и самой службой. Задачи, которые поставлены перед кадровой службой, определяют численность и должности сотрудников службы.

Кадровая служба в компаниях малого бизнеса чаще всего представлена одним универсальным менеджером по персоналу или HR-дженералистом. Он находится в прямом подчинении у генерального директора, который в большинстве случаев является владельцем компании^[7].

В таких небольших компаниях менеджер по персоналу, как правило, отвечает за выполнение минимального набора функций, таких как:

• кадровый документооборот;
• подбор персонала;
• обучение персонала.

В компаниях среднего бизнеса (численность сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная структура кадровой службы приобретает более сложную форму (рис.2).

В службе появляются специалисты, которые отвечают за отдельные направления деятельности, например:

Рисунок 2 – Структура кадровой службы предприятия среднего бизнеса

• менеджер по подбору персонала, рекрутер;
• менеджер по обучению и развитию персонала, тренинг-менеджер,тренер, координатор учебного центра;
• менеджер по оценке;
• менеджер по компенсациям и льготам;
• менеджер по кадрам;
• менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий, менеджер по корпоративной культуре.

Единые стандарты в наименовании должностей работников кадровых служб в настоящее время отсутствуют. Как правило, специалисты кадровой службы выполняют более широкие обязанности, чем отражено в названии их должностей.

В компаниях крупного бизнеса (численность сотрудников более 1000 человек) финансовых возможностей для работы с персоналом больше, в то же время, существенно больше задач и проблем. Главная задача руководителя кадровой службы – стандартизировать существующие алгоритмы и процедуры с целью повышения управляемости бизнеса в целом. В таких организациях почти каждая функция кадровой службы представлена отдельным подразделением (рис.3)

Рисунок 3 – Структура кадровой службы предприятия крупного бизнеса

В таблице 1 приведены задачи кадровых служб в зависимости от размеров компании

Таблица 1 – Задачи кадровых служб в зависимости от размеров компании

Многочисленные попытки вычислить оптимальное соотношение между общей численностью сотрудников компании и величиной кадровой службы до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу – эта цифра колеблется от 30 до 2000. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция:

• число сотрудников организации на одного работника кадровой службы увеличивается по мере ее развития и совершенствования.
• молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.

Выводы:

Современная концепция человеческих ресурсов признает экономическую целесообразность капиталовложений в процедуры привлечения персонала в компанию, поддержания его трудоспособности, обучения и повышения квалификации, а также в создание условий, направленных на более полное выявление возможностей и способностей, которые заложены в личности. Наемные работники рассматриваются как ключевой ресурс компании, представления о том, что рабочая сила – это даровое богатство, для освоения которого не требуются денежные средства и организационные усилия со стороны работодателя остаются в прошлом. Основная теоретическая посылка концепции – способность человеческих ресурсов создавать работодателю доход, величина которого будет зависеть от таких факторов, как производительность труда, его продолжительность и эффективность.

Кадровая служба создается, когда руководители компаний на определенном этапе развития организации ощущают потребность в специалисте по кадровому менеджменту, который определял бы, какие мероприятия в части подбора, обучения, оценки персонала должны быть проведены, чтобы цели компании были достигнуты.

Организационная структура кадровой службы зависит от структуры компании и от бизнес-задач, которые стоят перед компанией и самой службой. Задачи, которые поставлены перед кадровой службой, определяют численность и должности сотрудников службы.

Как правило, развиваясь, кадровая служба последовательно переживает три роли: поддерживающую, сервисную и партнерскую.

2. АНАЛИЗ РОЛИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЮНИОН»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Юнион»

Закрытое акционерное общество «Юнион» (далее – ЗАО, ЗАО «Юнион») является официальным представительством компании «Chinalight», на российском рынке с 1993 года и зарекомендовало себя как фирма, быстро реагирующая на запросы потребителя по ассортименту предлагаемого товара. На протяжении многих лет компания занималась экспортом и импортом товаров народного потребления. На протяжении нескольких лет основным направлением деятельности компании была оптовая торговля мягкими игрушками, но ничто не должно стоять на месте, и с 2004 г. для клиентов компания предложила абсолютно новое направление. В течение этих лет компания «Юнион» успешно занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры, и уже успела зарекомендовать себя с лучшей стороны благодаря качеству товара и профессионально подготовленному персоналу. На выбор покупателей представлен широкий ассортимент поставляемой продукции. Ассортимент товара (шаровые краны, смесители, металлопластиковые и полипропиленовые трубы с фитингами и инструменты для металлопластика и полипропилена, фитинги из чугуна и резьбовые фитинги, счетчики для воды, фильтры и клапана, сифоны и коллектора, а также душевое оборудование, комплектующие к полотенцесушителям и аксессуары для ванной) рассчитан на среднего потребителя в соответствующем диапазоне цен и ориентирован на оптовую и мелкооптовую продажу компаниям и частным лицам. Благодаря широкому и постоянно обновляемому ассортименту, компания может предложить оптовикам практически полный комплект товара, необходимый для открытия отдела или секции по продаже сантехники. «Юнион» является одновременно фирмой-поставщиком и торгующей организацией, что позволяет добиваться значительного снижения цен на продукцию и применять гибкую ценовую политику в работе со своими клиентами. В ценовой политике основополагающим фактором для компании является стабильность, наряду с обеспечением для партнеров оптимального уровня цен с учетом реального качества товара и стоимости доставки. Приоритетом для ЗАО «Юнион» является сглаживание для клиентов негативных последствий резких ценовых колебаний.

Всю работу с клиентами компания строит только на взаимовыгодных условиях. Постоянным клиентам предоставляются дополнительные скидки. Крупным корпоративным клиентам предлагаются специальные условия сотрудничества.

Вся представленная компанией продукция сертифицирована в одном из ведущих органов сертификации НИИ Сантехники (САНРОС) г. Москва и снабжена полным пакетом документации на русском языке, проходит официальное таможенное оформление, а так же имеет длительную гарантию. В ближайших планах компании открытие филиалов в различных регионах страны.

В распоряжении ЗАО «Юнион» центральный офис с выставочным залом более 100 кв. м и складом для мелкооптовой торговли. Для удобства работы с региональными партнерами, действует второй склад, расположенный за МКАД, что исключает необходимость передвижения большегрузного транспорта по Москве. Для того чтобы облегчить клиентам выбор, в компании работают профессиональные менеджеры-консультанты, которые помогут оформить все документы по формированию заказов. Транспортная служба компании быстро доставит выбранный товар по указанному адресу.

Организационно-управленческая структура ЗАО «Юнион» приведена на рис.4.

В целом организационную структуру управления ЗАО можно охарактеризовать как линейно-функциональную. В такой структуре отделыспециализированы для выполнения задач определенного типа, и

Директор

Секретарь

Отдел реализации

Транспортная служба

Технический отдел

IT-отдел

Кадровая служба

Хозяйственный отдел

Бухгалтерия

Рисунок 4 – Организационно-управленческая структура ЗАО «Юнион»

укомплектованы определенного профиля специалистами. Каждое подразделение полностью ответственно только за свой специальный круг задач.

Достоинства линейно-функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, ею стимулируется деловая и профессиональная специализации.

Во-вторых, существенно уменьшается дублирование усилий и ресурсное потребление в функциональных областях. Концентрация однородных работ в одном месте позволяет существенно уменьшить удельные затраты.

В-третьих, улучшается координация в функциональных областях. Различными новшествами, применяемыми в решении однородных задач, унификацией методик их решения, как правило, обеспечивается достижение значительного экономического эффекта.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• функциональные подразделения могут быть более заинтересованы реализовать свои локальные цели и задачи, нежели чем общие цели всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий со стороны руководства, чтобы обеспечить достижение общих целей. Кроме того, увеличивается возможность конфликтов между функциональными подразделениями;
• в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.