Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Кадровая служба организации – понятие и сущность).pdf

С принятыми работниками специалистами отдела кадров заключается трудовой договор.

Адаптация новых сотрудников.Адаптация – это социальный процесс освоения новым работником организации новой для него трудовой ситуации. В процессе адаптации происходит активное взаимодействие личности и трудовой среды. Процесс адаптации имеет сложную структуру и представляет собой комплекс, включающий разные виды адаптации: профессиональную, социально-психологическую, общественно-политическую и культурно-бытовую. Поэтому полноценную адаптацию новых работников могут позволить себе «продвинутые» и стабильные организации.

Адаптация новых сотрудников в ЗАО «Юнион» проводится в форме наставничества. Наставниками являются руководитель соответствующего подразделения или иной высококвалифицированный сотрудник, способный наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. В большинстве случаев проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в соответствующую должность.

По окончанию адаптационного периода наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, сотрудником отдела правовой и кадровой работы на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели. Процесс курируется кадровой службой ЗАО, но поскольку «Положение о наставничестве» не разработано, наставники никак не поощряются за свою работу, наставничество в ЗАО не эффективно.

Оценка персонала.Система оценки деятельности персонала в ЗАО «Юнион» не сформирована. В настоящее время регулярная оценка персонала осуществляется руководителями подразделений. Директор ЗАО придерживается мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой руководитель подразделения и так знает, кто и как работает под его началом. Руководителей подразделений методам оценки персонала никто не учит. Как метод оценки используется интервью сотрудника с руководителем. Руководители подразделений утверждают, что результаты оценки используются ими для «повышения эффективности повседневной работы подчиненных». Однако, судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются.

Обучение персонала.Политика обучения персонала и технологии его проведения – основа для организации обучения в ЗАО «Юнион». Отсутствие сформулированной политики обучения приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно.

Принятие и проведение руководством ЗХАО определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала, в которой может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может быть сведено к его приему и увольнению (см. таблицу 4).

Кадровой службой ЗАО «Юнион» установлены связи с рядом учебных

Таблица 4 –Преимущества и недостатки крайних подходов к обучению персонала

заведений Москвы.Последними, учитывая запросы организации и прикладные задачи развития персонала, программы обучения организуются зачастую непосредственно в ЗАО «Юнион». Внутрифирменное обучение, кроме непосредственного влияния на производительность труда, качество оказываемых услуг ипоказателиприбылидополнительноимеетещенекоторые преимущества перед привлечением готовых специалистов извне:

• воздействие на работников организации происходит эволюционно, а не революционно, снижается психологическое сопротивление персонала нововведениям;
• происходит постепенное накопление перемен, связанных с обучением персонала, конкурентам значительно сложнее догадаться о возможных изменениях позиции компании на рынке;
• затраты на обучение относительно низки.

РуководствомЗАО «Юнион», кадровой службой неоднократно заявлялось о стремлении построить прозрачную и эффективную систему профессионального роста. Тем не менее, на момент написания настоящей работы концепция профессионального обучения работниковЗАО не сформирована, а недостаточность финансирования не дает в полной мере реализовать имеющиеся внутрифирменные планы.

Мотивация и стимулирование персонала.Можно смело утверждать, что в ЗАО «Юнион» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику ЗАО, включает:

• базовый оклад (фиксированная часть);
• переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Базовый оклад каждого сотрудника рассматривается индивидуально также как и премиальная часть и разглашению не подлежит. Заработную плату в ЗАО повышают нечасто, размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения руководства. Следует отметить, что руководство ЗАО интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения сотрудникам кадровой службы по сбору такого рода информации.

Руководство ЗАО «Юнион» не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание руководителя к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.

Кадровое делопроизводство.Кадровое делопроизводство поставлено в ЗАО «Юнион» на достаточно высоком уровне. Кадровая документация обладает высокой социальной значимостью (в особенности, те документы, которые содержат персональные данные). Кроме этого, кадровые документы имеют биографическую, археографическую ценность, представляют собой источник для статистических обобщений.

Исходя из вышеуказанного, хранение кадровой документации осуществляется в помещениях службы персонала (в отдельном помещении с прочной дверью, снабженной надежным замком). Документы хранятся в металлических шкафах или сейфах, которые должны по окончании рабочего дня запираться и опечатываться.

Документы в процессе редакции, черновики в конце дня уничтожаются, или убираются туда, где доступ к ним посторонних лиц невозможен.

В ЗАО ведется работа с организационно-распорядительной документацией (правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, положения, приказы, распоряжения), информационно-справочной документацией (акты, график отпусков, заявления, переписка, протоколы, справки), архивной документацией (номенклатура дел, описи документов и дел и др.). Также ведется работа с первичными учетными документами (личные карточки работников ЗАО, табель учета рабочего времени), личными учетными документами (трудовые книжки), договорными документами (трудовые договора, коллективный договор, гражданско-правовые договора), документами по социальному обеспечению, военно-учетной документацией. В наличии все необходимые книги (журналы) регистрации.

Основной задачей делопроизводства по кадрам специалисты отдела кадров считают документальное оформление следующих кадровых задач:

• оформление организации труда работников;
• заключение трудового договора и оформление приема на работу;
• оформление перевода на другую работу;
• оформление предоставления отпусков работникам;
• оформление поощрения работников;
• оформление дисциплинарных взысканий работников;
• оформление учета использования рабочего времени;
• оформление привлечения работников к работе в выходные дни;
• оформление служебных командировок;
• прекращение трудового договора и оформление увольнения с работы;
• оформление трудовых книжек;
• учет личного состава.

Как недостаток в работе по кадровому делопроизводству можно отметить отсутствие некоторых документов, являющихся основанием для издания соответствующих приказов.

Техническое обеспечение деятельности по кадровому делопроизводству также можно считать удовлетворительным. В качестве информационной системы используется «1С», все рабочие места сотрудников обеспечены необходимой компьютерной и оргтехникой.

Таким образом, в деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион» можно отметить ряд недостатков в части:

• подбора и найма персонала;
• адаптации новых сотрудников;
• оценки персонала;
• обучения персонала;
• мотивации и стимулирования персонала.

На достаточно высоком уровне в ЗАО «Юнион» организовано ведение кадрового делопроизводства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – проведен анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион», выявлены недостатков в ее работе.

В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:

• рассмотрены теоретические основы деятельности кадровой службы организации;
• дана общая характеристика ЗАО «Юнион»;
• проведен анализ кадрового состава ЗАО «Юнион»;
• проведен анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион».

Кадровая служба создается, когда руководители компаний на определенном этапе развития организации ощущают потребность в специалисте по кадровому менеджменту, который определял бы, какие мероприятия в части подбора, обучения, оценки персонала должны быть проведены, чтобы цели компании были достигнуты.

Организационная структура кадровой службы зависит от структуры компании и от бизнес-задач, которые стоят перед компанией и самой службой. Задачи, которые поставлены перед кадровой службой, определяют численность и должности сотрудников службы.

Закрытое акционерное общество «Юнион» является официальным представительством компании «Chinalight», на российском рынке с 1993 года, занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры.

Анализируя финансово-хозяйственную деятельность, можно сделать вывод, что эффективность ЗАО «Юнион» на конец 2014 года по всем параметрам заметно снизилась по сравнению с 2013 г.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

• нынешнее состояние компании в значительной степени обусловлено низкой организацией работы с персоналом;
• на предприятии не сформирована целостная система управления персоналом;
• работа в области планирования, адаптации и оценки деятельности персонала в ЗАО «ЮНИОН» нерезультативна;
• в наличии существенные недоработки в области подбора и обучения персонала.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

В ЗАО «ЮНИОН» не сформирована кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности кадровой службы для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.
3. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 656 с.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2013. – 224 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2011. – 512 с.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
9. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – 448 с.
12. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
13. Малуев П.А. , Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий. – М.: Дашков и К⁰, 2008. – 344 с.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
15. РоббинсС. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2009. – 304 с.
16. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2011. –394 с.
17. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
18. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2012. – 432 с.
19. Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2009 – 359 с.
20. Чумакова С. Мы работаем с человеком как с целостной личностью // Управление персоналом. – 2013. – № 1.– с.6-8