Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

Причем, наряду с широко применяемым материальным стимулированием на первый план выходит более взвешенная концепция поощрения труда – организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе и т.п. Подобное стимулирование будет содействовать развитию предпринимательского духа и инновационной активности персонала.

Соответственно особое значение приобретает разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на индивидуальные потребности и интересы работников, что, в конечном счете, определяет их поведение в процессе трудовой деятельности. В качестве основных элементов мотивационного механизма можно назвать:

• • внутренние биосоциальные факторы мотивации поведения;
  • внешние стимулы экономического поведения.

II. Стратегия социального развития предприятия. Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие.

• • 1. Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия. На основе анализа и оценки социально-квалификационной структуры работников предприятия, учитывая цели и планируемые результаты других функциональных стратегий, определяются основные направления деятельности в социальной сфере как в производственном коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп (женщин, молодежь, рабочие, служащие и т.п.).
    2. Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих. Разработка данного раздела должна осуществляться с учетом специфики производства, которая определяет условия труда, характер профессионального травматизма и профессиональных заболеваний.
    3. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей. В данном разделе определяются цели и средства по формированию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия.

III. Целевые социальные программы. В рамках разработки и реализации стратегии использования человеческого потенциала могут выделяться целевые социальные программы для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия. Например, могут разрабатываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

IV. Социальная защищенность работников предприятия. В этом разделе стратегии за счет средств из прибыли могут устанавливаться дополнительные компенсации работающим пенсионерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации.

Необходимо отметить, что стратегия использования человеческого потенциала должна принимать во внимание стратегические нужды организации. Для этого строятся матрицы анализа необходимых компетенций менеджеров для различных стратегических ситуаций и сфер деятельности. В этих матрицах определяются те сферы и подразделения, где может возникнуть дефицит компетенций. Д. Хасси планирование потребностей в человеческих ресурсах рассматривает в рамках административного и неадминистративного планирования.^[8]

В первом случае составляется таблица преемственности менеджмента на несколько лет вперед. При этом определяются даты возможных продвижений менеджеров, называются имена возможных преемников, а также показан предельный уровень, который может достигнуть каждый человек с точки зрения его делового потенциала.

Во втором случае проводится анализ количества работников по отдельным категориям работ с указанием сотрудников, намеренных покинуть фирму. Указывается также средняя заработная плата и тарифные ставки, рост производительности труда в сравнении с регионом и государством в целом.

Рассматриваемая в курсовой работе стратегия использования человеческого потенциала концентрирует навыки и энергию персонала к осуществлению базовой (деловой) стратегии предприятия.

1.3. Методы оценки и инструменты развития человеческих ресурсов предприятия

Люди являются важным ресурсом для большинства предприятий. Решения относительно будущей стратегии предприятия принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех или провал выбранной стратегии будут зависеть не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время людьми, работающими в компании. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, как и почему выполняет то, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности компании. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении компанией, но они же могут и нанести крупный материальный ущерб компании, допустив серьезные ошибки.

Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в формировании стратегического потенциала. Основным средством для оценки человеческих ресурсов предприятия является аудит человеческих ресурсов.

Аудит человеческих ресурсов – это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал предприятия. С помощью аудита проверяется способность человеческих ресурсов реализовывать выбранный курс действий.^[9]

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера компании или географических и региональных условий. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

• количество служащих, определяемое по различным критериям учета – общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности;
• затраты на работников – обычно измеряются заработной платой и дополнительной «нагрузкой» (обязательное страхование и т.п.);
• организационная структура и место сотрудников в ней;
• процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;
• качество и эффективность программ подготовки и развития;
• уровень мотивации и морального состояния сотрудников;
• характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;
• внутренние и внешние организационные сети, созданные сотрудниками компании (их эффективность для различных целей)
• мониторинг результативности существующей кадровой политики и процессов контроля.

Информация, полученная в результате аудита, может дать руководству компании важные сведения о состоянии человеческих ресурсов. Аудит может проводиться регулярно (например, ежегодно) или всякий раз, когда администрации необходима информация для анализа. Специалисты-практики считают, что анализ перечисленных выше вопросов во время проведения аудита – это только начало исследования. По мере того как возникают новые вопросы, например дефицит ключевых навыков, появляется потребность изучить причины этого дефицита.^[10]

Проверка различных сторон человеческих ресурсов предполагает разные подходы к их количественной оценке. Понятно, что такие показатели, как затраты на работника, численный состав, нехватка или избыточность навыков, могут быть измерены в числовом выражении. Другие же аспекты оценки вызывают большие затруднения в плане их измерения.

Как, например, можно измерить нравственность персонала или мотивацию работников? Нравственность персонала можно определить как высокую или низкую, но промежуточные состояния нельзя измерить теми же методами, которыми измеряются затраты на рабочую силу. Такие же проблемы возникают с оценкой мотивации сотрудников и степенью их удовлетворенности работой. Вероятно, среди сотрудников компании можно отметить различное отношение к подобным нематериальным ценностям. Одни работники будут иметь более высокий уровень нравственности, и проявлять более высокую степень мотивации, чем другие. Поэтому аудит человеческих ресурсов компании с помощью «карты учета» малоприемлем, так как данный подход строится, как правило, на субъективных оценках.

В связи с этим, необходимо дополнительно разрабатывать и применять другие способы оценки человеческих ресурсов компании. Одним из таких способов является бенчмаркинг. По существу, бенчмаркинг – это инструмент для сравнения свойств одной компании с такими же свойствами других компаний. Этот метод особенно полезен для сравнения с лидером в отрасли. Компании, следующие за лидером, имеют возможность проанализировать, почему компания-лидер достигла наилучшего результата.^[11]

Выбор конкретной особенности компании, исследуемой методом бенчмарк-анализа, зависит от того, что именно страховая компания желает знать. Если, например, компания устанавливает причины дефицита в области ключевых навыков, который трудно устранить (допустим, по причине дефицита высококлассных специалистов), с помощью бенчмаркинга можно выяснить состояние ее конкурентов. Если известно, что в компанию А приходят лучшие выпускники, то изучение ее политики в отношении человеческих ресурсов позволит другим компаниям-конкурентам сравнить собственные действия с действиями лидера. Вполне вероятно, что компания А предлагает лучшие перспективы карьерного роста, самое высокое жалованье или отличные возможности для развития индивидуальных способностей. Установив причины, конкуренты проанализируют свои действия, чтобы определить сферы возможных изменений.

Кроме того, может быть осуществлен анализ не только методов управления внутренними человеческими ресурсами, но и способов взаимодействия компании-лидера со своими внешними поставщиками человеческих ресурсов. Многие компании, использующие высокие технологии, например, компенсируют недостаток мастерства рабочей силы за счет использования сотрудников, работающих на контрактной основе или в качестве консультантов. Привлечение мобильных (временных) кадров так же важно, как наем постоянных служащих.

В результате аудита человеческих ресурсов компании с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для формирования стратегического потенциала. Это люди, благодаря деятельности которых компания достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены современные структуры компании. В одних компаниях главные человеческие ресурсы, определяющие стратегическое развитие компании в целом, находятся в совете директоров. Сотрудники отделов маркетинга также могут быть определяющими факторами успеха деятельности компаний.

При оценке человеческого потенциала предприятия необходимым является также измерение производительности труда работников.

В большинстве зарубежных стран под производительностью понимается отношение результатов производства к затратам производственных факторов, причем в результат производства включаются в денежном выражении все произведенные за данный период товары и услуги, а в затраты производственных факторов — издержки на живой труд (заработная плата со всеми начислениями и стоимостью натуроплаты), текущие материальные затраты (сырье, материалы, комплектующие изделия, услуги и т.п.) и капитал (амортизация основных фондов). Все расчеты ведутся в сопоставимых ценах базового года (США) или текущего периода (Европа). Иначе говоря, сопоставляются результаты производства с затратами живого и овеществленного труда.

Проблема измерения производительности труда являлась всегда и является в настоящее время достаточно сложной. Как показывает ознакомление автора с трудами по данной проблематике, в хозяйственной практике используются различные методы измерения выработки и динамики производительности труда. Применение того или иного метода обусловлено, во-первых, уровнем, на котором измеряется производительность труда, а во-вторых, задачей, которая стоит перед экономической службой, производящей расчеты.

По уровню измерения производительности труда можно выделить индивидуальные рабочие места (бригады, участки), выпускающие однородную продукцию. Здесь применяют натуральный метод для определения объема произведенной продукции и выработки (в штуках, тоннах, кубических или квадратных метрах и т.д.). Часто используется условно-натуральный метод, при котором один вид продукции или работы приравнивается к другому (преобладающему) по относительной трудоемкости.

Разумеется, при расчетах объемов продукции и выработки необходимо использовать неизменную (нормативную) трудоемкость единицы продукции. Применение коэффициентов приведения к условно-натуральным показателям по потребительским свойствам продукции (мощность, вес, содержание полезных компонентов и т.п.) для измерения производительности труда неприемлемо, так как между этими физическими и трудовыми показателями нет функциональной связи.

Когда на рабочих местах, в бригадах и на участках производится большое количество разнообразной и часто меняющейся продукции, где не имеет смысла пересчитывать всю номенклатуру продукции к одному какому-то натуральному измерителю. Объем продукции или работ и выработку определяют в трудовом измерении — в неизменных нормо-часах (объемы работ умножаются на соответствующие нормы времени, результаты суммируются). Трудовой метод измерения производительности, на взгляд автора, обладает рядом недостатков (недостаточное обоснование, неравнонапряженность норм, их частые пересмотры и т.д.), что не способствует объективной оценке уровня и динамики производительности труда даже на отдельных рабочих местах и в бригадах. В зарубежной практике чаще всего на уровне предприятий и их крупных подразделений, равно как и в отраслях экономики, для измерения объемов производства и производительности труда применяется в основном стоимостной метод: все виды и объемы продукции, работ и услуг выражаются в едином денежном показателе — в национальной валюте, который определяется путем умножения объемных показателей на соответствующие оптовые цены. Выработка также рассчитывается в денежном выражении.