Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации, основные потребности человека и принципы, лежащие в основе трудовой мотивации).pdf

Содержательные теории мотивации делают акцент на содержании ведущих потребностей, заставляющих человека действовать определенным образом. Например, мы знаем, что для работника с высокой потребностью в достижениях важно закончить трудное задание вовремя. Поэтому он может быть заинтересован в том, чтобы работать сверхурочно. Для работника с высокой потребностью в самореализации важно выдавать результаты самого высокого качества. Он мотивирован к работе с повышенной аккуратностью и тщательностью в силу тех высоких требований, которые он предъявляет к собственному труду.

Однако, на практике мотивирование персонала является намного более сложной задачей. Это определяется следующими факторами:

1. Потребности могут меняться со временем.

2. Формы выражения потребностей в поведении тоже могут быть разными.

3. Поведение может изменяться под давлением обстоятельств.

4. Реакция разных людей на препятствия на пути удовлетворения тех или иных потребностей тоже может быть различной.

1.2.3. Процессуальные теории трудовой мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребности человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов. Важнейшее место в процессуальных теориях мотивации отводится тому, как работник воспринимает рабочую ситуацию; при этом основное внимание уделяется рассмотрению факторов, определяющих, в какой мере это восприятие будет влиять на силу мотивации.

К самым известным процессуальным теориям относятся:

– теория справедливости Дж. Адамса;^[27]23

– теория ожиданий В. Врума;^[28]24

– комплексная модель мотивации Портера-Лоулера;^[29]25

– теория постановки целей Эдвина Локка.^[30]26

Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений:

– недоплата;

– справедливая оплата;

– переплата.

Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они воспринимают как несправедливые. Существует несколько способов восстановления справедливости в таких ситуациях:

1. Изменение своего трудового вклада.

2. Изменение результата (то есть того вознаграждения, которое работник получает за свой труд).

3. Коррекция восприятия (иначе взглянуть на свой трудовой вклад и на получаемый результат).

4. Выход из ситуации (уйти из компании, перейти в другое подразделение).

5. Воздействие на другого (на коллегу или на руководителя).

6. Изменение объекта сравнения.

Одним из важных следствий теории справедливости является то, что можно целенаправленно влиять на мотивацию работников, обеспечивая их информацией, позволяющей корректировать нужном направлении восприятие. Это требует глубокого понимания механизмов сравнения и принятия решений.

Задача руководителя - понять, как его подчиненные воспринимают те обмены, которые совершаются между ними и организацией.^[31]27

Теория ожидания Виктора Врума рассматривает роль мотивации в контексте той рабочей ситуации, в которой оказывается сотрудник. Теория ожиданий вводит три понятия:

1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату.

2. Инструментальность - понимание того, что выполнением работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.

3. Валентность - значимость вознаграждения для работника (привлекательность). Из теории Врума следует, что сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей работы.

Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку три элемента системы Врума. Для этого надо:

1. Ставить четкие цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении.

2. Объяснить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за выполненную работу, обозначить, как именно усилия и рабочие результаты будут вознаграждены.

3. Выбрать наиболее привлекательные вознаграждения, степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться.

Теория ожиданий утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов.^[32]28

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, названный комплексной моделью мотивации. Итак, авторы совместили представления двух процессуальных теорий – теории справедливости Адамса и теории ожиданий Врума.

Их модель включает пять основных элементов:

1. Затраченные усилия.

2. Оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия.

3. Достигнутые результаты.

4. Вознаграждение.

5. Степень удовлетворенности.

Однако самое интересное здесь - это то место, которое в модели занимает удовлетворенность работника, и как она влияет на результаты деятельности - удовлетворенность трудом связана с результатами, но не напрямую, а через обратную связь, опосредована оценкой значимости вознаграждения. Если получение внешних и внутренних вознаграждений приводит к удовлетворенности, то эта удовлетворенность будет оказывать влияние на оценку значимости этих поощрений.

Подводя итог рассмотрению процессуальных теорий, еще подчеркнем одну мысль: мотивация возникает в голове, в душе и сердце сотрудника. Это не простой результат действия совокупности мотивирующих воздействий, идущих от организации и руководителя. Мотивация появляется как результат восприятия и оценки своего труда в организации и комплекса мотивирующих воздействий, направленных на него. Если перевести эту мысль на совсем простой язык, то мотивировать работника - не значит «дергать за ниточки». Сила мотивации, с точки зрения процессуальных теорий, будет зависеть от оценки работником того, как, по его мнению, «дергают за ниточки».

1.2.4. Теории подкрепления

Теории подкрепления основной акцент делают на том, как люди осваивают те или иные виды поведения и каким образом можно выработать у человека желательное поведение.

Теория Б.Ф. Скиннера ^[33]29

Теория подкреплений, предложенная Б.Ф.Скиннером, стоит особняком от остальных подходов к трудовой мотивации. Скиннер рассматривает мотивацию как циклический процесс, на котором последствия поведения в прошлом влияют на последующие действия человека. Этот процесс может быть представлен в следующем виде: Стимул – Реакция – Последствия – Будущая реакция.

Любое поведение (реакция), вызванное определенной ситуацией или событием (стимулом), является причиной определенных последствий. Если эти последствия позитивны, то любое живое существо будет стремиться максимизировать их, действуя таким же образом. Если последствия были неприятными (негативными), то оно будет стремиться так изменять свое поведение, чтобы избежать этих последствий. Например, крыса будет нажимать на рычаг, если за такие действия она получает пищу, и не притронется к кормушке, если кормушка находится под током. Точно так же работники будут делать то, за что им платят зарплату, и не делать то, за что наказывают (например, не нарушать правила внутреннего распорядка, если

знают, что это сопровождается выговором или (премированием).

Методы модификации поведения подкрепление – это стимулы, которые увеличивают:

– вероятность желательного поведения;

–избегание стремление избавиться от негативных последствий нежелательного поведения;

– результатом чего является снижение частоты нежелательных реакций;

– угашение это снижение частоты проявления и постепенное исчезновение таких форм поведения, которые никак не подкрепляются;

– наказание использование в отношении работника неприятных или нежелательных для него последствий конкретного поведения.

Составляющие системы мотивации труда:

1. Система поддержания дисциплины.

2. Система компенсаций.

3. Система «неденежных» элементов.

Система поддержания дисциплины.

Когда мы рассматриваем влияние дисциплинарных мер на мотивацию работника, их не следует сводить лишь к наказанию. Главное - это то положительное влияние, которое имеют действия руководства на ответственность работника за соответствие его работ, его отношения к делу установленным требованиям.

Дисциплина состоит в том, что работник понимает и принимает правила компании. Она включает в себя все мероприятия, которые вызывают согласие с предписаниями. Отсюда обучающие программы, направленные на то, чтобы заставить работников подчиняться обоснованным правилам, являются одним из аспектов дисциплины.

Основные элементы поддержания дисциплины:

1. Правила и предписания, принимаемые как работником, так и работодателем.

2. Административный контроль работы индивидов и рабочих групп для отслеживания ее соответствия установленным правилам и своевременного устранения выявленных отклонений.

Правила организации контроля:

1. Уведомление сотрудников в том, о контроле использования корпоративных ресурсов.

2. Объяснение сотрудникам необходимости контроля.

3. Установление четких правил в отношении объекта и вида надзора.

4. Четкое определение мер наказания.

5. Мотивирующее наказание.

Условия, которые сделают наказания наиболее эффективными:

– время. (непосредственно сразу после нарушения);

– интенсивность. (меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые);

– разъяснение причин;

– неличностный характер.

Ключевые принципы управления дисциплиной «Правило утюга»:

1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него. Руководитель должен убедиться, что работники знают основные правила, и предупредить, что они не должны нарушаться.

2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него. Руководитель должен применять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.

3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.

4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.

5. Утюг обжигает каждого. Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков и «козлов отпущения».

6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем.^[34]30

Глава 2. Мотивационная система ВГТРК

2.1. Общая характеристика объекта

Отдел режима является структурным подразделением Управления режима безопасности Федерального государственного унитарного предприятия «Всероссийская государственная телевизионная и радиовещательная компания» и подчиняется директору Дирекции антитеррористической защищенности и режима, заместителю директора, начальнику Управления режима и его заместителю.

Отдел обеспечивает пропускной режим, сохранность технических средств и других материальных ценностей структурных подразделений Компании.

Отдел руководствуется в своей деятельности действующим законодательством Российской Федерации, нормативными актами государственных органов управления, Уставом Компании, Регламентом ВГТРК, приказами, распоряжениями и указаниями Генерального директора Компании и его заместителей, нормативными документами, регламентирующими деятельность Отдела, положениями о Департаменте безопасности, Дирекции антитеррористической защищенности и режима, Управления режима, правилами внутреннего трудового распорядка ВГТРК.

Основными задачами Отдела режима № 3 являются:

1. Осуществление пропускного режима, порядка вноса и выноса (ввоза и вывоза) материальных ценностей и личных вещей работников и поддержание общественного порядка в зданиях, помещениях, на объектах и территориях структурных подразделений Компании.

2. Организация защиты территорий, зданий, сооружений, технических средств и других материальных ценностей силами сотрудников охранных организаций, осуществляющих охрану объектов.