Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Разработка бюджетов» (Характеристика и оценка эффективности системы бюджетирования ПАО «Томсэнергосбыт»).pdf

В ходе следующего второго этапа фактически устанавливается формирование конкретных целевых плановых показателей бюджета, которая будет соответствовать стратегии. На третьем этапе осуществляется формирование политики в сфере финансов, правил консолидации оперативного, бухгалтерского и управленческого учета в соответствии с конкретными ограничениями, которые были приняты в ходе исполнения бюджетов. На четвертом этапе обычно разрабатывается регламент разработки бюджета, закрепляющий и определяющий процедуры планирования, анализа, мониторинга причин неисполнения бюджетов компании, а также общего регулирования бюджетов на основе корректировок. На пятом этапе осуществляется полноценное согласование, формирование и утверждение общей структуры бюджета, определение конкретных центров ответственности. На шестом этапе реализуется разработка регламента по формированию процесса разработака бюджета, общее согласование с внутренними отделами и подразделениями и утверждение. Последний этап означает организацию контроля за исполнением бюджета. Разработка бюджета ведется на конкретном интервале времени, называемый в целом периодом.

Правильный и достаточно грамотный выбор бюджетного периода помогает выступать в виде важного фактора по повышению эффективности бюджетного планирования. Обычно бюджетный период в целом составляется на год, по причине выравнивания сезонных колебаний рыночной конъюнктуры. Различные бюджетные показатели устанавливаются на достаточно долгий период и не представляет какие-либо конкретные целевые и нормативы и показатели, которые в целом обязательны к исполнению Этап формирования консолидированного бюджета не является основным и единственным в целом бюджетном процессе. Данный этап заключается в управлении финансовой сферой, которая состоит из трех последовательных важнейших этапов [26, с. 25-26]:

- разработка консолидированного бюджета;

- утверждение бюджетом и его включением в общую структуру бизнес-плана;

- анализ фактического исполнения бюджета по конечным итогам отчетного года. Следует далее рассмотреть содержание конкретных этапов более тщательно и подробнее.

Бюджетный цикл в целом охватывает общий отрезок времени от первого и до третьего этапа. Сам бюджетный процесс фактически должен считаться непрерывным, то есть при завершении анализа показателей исполнения бюджета компании отчетного года должна происходить разработка и формирования бюджета нового года.

Таким образом, разработка бюджета считается основным шагом к реализации стратегического плана. Основная задача бюджета дает возможность выполнять стратегические планы, а в качестве главных ориентиров при разработке бюджетов выступают цели компании на долгосрочной основе. При фактическом использовании краткосрочного бюджетирования представляет сложность составлять в достаточно короткие сроки сбалансированный бюджет, а также полностью согласованный план деятельности. Система бюджетирования полностью обеспечивает достоверную и активную координацию деятельности по различным направлениям и элементам, а также полностью охватывает различные изменения финансовых средств и их источников, позволяет в целом выявлять различные риски и их снижением, повышать общую гибкость функционирования, является инструментом реализации стратегических целей организации. Добиться же конкретного долгосрочного повышения эффективности работы путем использования и создания конкурентных преимуществ с определенной целевой ориентацией на общее повышение стоимости только при условии, что подобная текущая деятельность непрерывно контролируется и планируется исходя из целей на долгосрочной основе, а также текущих задач, обеспечивающих конкретное их выполнение, что воплощается в бюджетных показателях.

2. РАЗРАБОТКИ РЕГЛАМЕНТА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССА «РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТА»

2.1 Характеристика и оценка эффективности системы бюджетирования ПАО «Томсэнергосбыт»

В данном параграфе представим описание основных этапов, особенностей и требований процесса составления бюджета в компании ПАО «Томскэнергосбыт». Раскрытие характерных особенностей и требований осуществлено на примере формирования бюджета отделами компании.

Субъектами системы бюджетирования в обществе являются:

- Совет директоров общества;

- Правление;

- Бюджетный комитет (БК);

- Центры ответственности (ЦО);

- Аналитические центры;

- Отдел финансовой политики;

- Департаменты дирекции;

- Подразделения региональных филиалов.

Распределение ответственности и полномочий по системе бюджетирования считается матричным. Это в целом предполагает, что бюджет компании заключается из конкретных бюджетных единиц, обладающих списком статей доходов и расходов и инвестиционных проектов, а сам бюджет в целом включает в себя различные наборы статей. В целом ответственность за данными показателями являются центры ответственности, перечень статей доходов и расходов и перечень инвестиционных проектов закреплены между центрами ответственности. Основные этапы планирования не содержат каких-либо конкретных шагов по формированию общего инвестиционного плана, которые широко представлены в регламенте по разработке бюджет и финансового планирования. Оценка дополнительных статей доходов (расходов), связаных с общей реализацией инвестиционных проектов фактически осуществляется отделами и подразделениями, которые фактически инициируют и продвигают проект, и данные показатели полностью отражаются в различных таблицах для конкретных соответствующих показателей в соответствии со сроком реализации данных проектов.

Процедуры разработки бюджета компании включает конкретные этапы.

Этап 1. Формируются общие цели стратегического плана, общие ориентиры на долгосрочный период, который в целом равен одному календарному году. Данные ориентиры в форме различные параметры бюджета, в целом включающие общие финансовые показатели развития, а также данные об эффективности деятельности компании (финансовой, операционной).

Основные макроэкономические показатели, которые в целом разработаны в компании в точности детализируются для рассмотрения.

После подобного рассмотрения и одобрения основных макроэкономических показателей бюджетным комитетом компании они считаются целевыми показателями деятельности компании на будущий период и являются основой для формирования бюджета;

Этап 2. Определив стратегические ориентиры компании и ее экономические показатели и повысить их уровень до региональных филиалов, к процедуре формирования бюджета обычно приступают различные отделы и подразделения компании. Планирование различными профильными подразделениями начинается с выпуска какого-либо нормативного внутреннего распорядительного документа (приказа, распоряжения), с помощью которого доводятся различные стратегические цели и ориентиры, определяются сроки формирования и разработки вспомогательных бюджетов – внесистемных форм бюджетов и ответственных лиц, которые были закреплены за ними. Мероприятия и различные задачи доводятся профильными отделами и подразделениями генеральной дирекции компании до конкретных подразделений, они также должны быть согласованы со стратегическими целями и ориентирами и экономическими показателями и учтены в информационных данных и обычно направляются в экономические подразделения;

Этап 3. Отдел бюджетной политики разрабатывает и формирует бюджеты и для этого направляет специальные формы бюджетов в различные подразделения (отделы, департаменты). К данным формам относятся следующие внесистемные бланки:

- Проект бюджета;

- Планируемые затраты на продвижение и расходы на рекламу и маркетинг;

- Расходы на связи с общественностью;

- Расходы по улучшению труда персонала;

- Расходы на заработную плату персонала и т. д.

При реализации планирования различными профильными подразделениями компании учитываются особенности и специфика затрат, расходов, расходов будущих периодов и других экономических показателей, а также их косвенная связь с конкретными денежными и финансовыми средствами на их осуществление.

При разработки и планировании бюджета должны учитываться крупные проекты, которые реализуются центральной дирекцией. Под таким проектом в обычно понимаются мероприятия (связанные не только с инвестиционной деятельностью компании).

Информацию по фактическому перераспределению объемов инвестиций обычно готовит профильное подразделение, которое в целом отвечает за фактическую реализацию централизованного проекта.

Этап 4. Заполненные формы различными профильными подразделениями направляются для полноценного согласования в профильные подразделения генеральной дирекции компании. На уровне ГД фактически осуществляется полноценная проверка мероприятий, которые были запланированы отделами и подразделениями компании на вопрос их общего соответствия достигнутым целям и адекватности общей оценки необходимых ресурсов или же в целом планируемых доходов.

Этап 5. На уровне регионального филиала компании различные формы бюджета представляются в виде экономическое структурирования с отметкой о согласовании представляемых информационных данных в части содержания мероприятий с конкретным профильным подразделением генеральной дирекции компании. Контроль различных стоимостных (количественных) показател ей бюджетные формы, полученные от различных профильных подразделений и отделов компании, осуществляется различными экономическими отделами подразделениями.

При формировании и представлении форм, которые в целом не соответствуют фактическим финансовым показателям, проводится дополнительное обсуждение и согласование данных форм с соответствующим профильным подразделением с учетом рекомендаций экономических и финансовых служб.

Этап 6. Экономические службы компании формируют различные документы, которые содержат полностью согласованные бюджетные формы и специальную пояснительную записку, и направляют его в отдел бюджетной политики компании в соответствии с бюджетным регламентом.

В отделе бюджетной политики компании осуществляется полноценная первичная проверка правильности и адекватности, соответствия запланированных мероприятий стратегическим целям и ориентирам общества, их оценка, а также полноценный контроль корректности указания счетов УПС.

При реализации контроля отделом бюджетирования проводится классификация фактически полученной от подразделений информации для ее направления на рассмотрение в специальные аналитические центры компании. В ходе подобной работы с использованием приложения осуществляется полноценная группировка информационных данных для аналитических центров с указанием конкретных подразделения, которые были они запланированы эти суммы.

Этап 7. Полученные аналитическими центрами и отделами компании в срок в соответствии с регламентом формирования бюджетных форм в целом анализируются в течение года или другого периода. Анализ важнейшей прогнозной информации от профильных отделов и подразделений в аналитическом центре компании осуществляется по следующим различным направлениям:

- соответствие запланированных мер общим целям и ориентирам на стратегическом уровне;

- соблюдение внутренних нормативов;

- достижение и обеспечение конкретных целевых показателей.

В ходе анализа в аналитическом центре компании возникают различные вопросы и замечания к сформированной информации и данным и далее они могут направляться в конкретноепрофильное подразделение в форме внутренней служебной записки с пояснением и аргументацией принятия необходимых мер в связи с изменениями. После внесения различных корректировок в бюджетные формы профильные отделы и подразделения направляют их в отдел бюджетной политики компании для утверждения, а после этого данная информация отправляется в аналитический центр.

После того как аналитическими центрами проверены и приняты планируемые показатели, завизированные формы передаются в отдел бюджетной политики компании в срок не позднее установленного регламентом разработки бюджета.

Этап 8. Полученные информационные данные от аналитического центра в целом имеющие определенную согласованные бюджетные формы в отделе бюджетирования осуществляется полная обработка и подготовка в разрезе аналитических центров по направлениям, которые соответствуют центрам ответственности.

Подготовленные сводные бюджетные формы и таблицы представляются для согласования и утверждения руководителям центров ответственности компании. Процесс формирования и составления бюджета генеральной ответственности проводится в соответствии с регламентом разработки бюджета.