Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Разработка мероприятий по совершенствованию технологии мотивации персонала ПАО "ВымпелКом").pdf

Социальные льготы (в том числе добровольное медицинское страхование (ДМС) и страхование от несчастных случаев или болезней, доплата по больничному листу, материальная помощь) предоставляются всем сотрудникам по основному месту работы, за исключением сотрудников, оформленных на срочные трудовые договора сроком ме­нее трех месяцев или работающих менее трети нормы рабочего вре­мени.

Доплаты по временной нетрудоспособности предоставляются в зависимости от стажа работы в Компании, они не зависят от продолжи­тельности рабочего времени или срочности договора.

В определенных случаях работнику оказывается материальная помощь, она может быть оказана любому сотруднику без каких-либо условий. ПАО «Вымпелком» осуществляет доплаты сверх установленных законода­тельством нормативов по пособиям за период временной нетрудоспо­собности вследствие болезни и несчастного случая на производстве или профессионального заболевания, в период отпуска по беременности и родам и т. д.

Компанией в некоторых случаях оплачивается аренда жи­лья. ПАО «Вымпелком» также компенсирует затраты, связанные с переездом, поддер­живая таким образом желание сотрудников перемещаться и разви­ваться.

Компания стремится обеспечить не только настоящее для со­трудников, но и их уверенное будущее. Наши сотрудники могут рассчитывать на получение негосударственной дополнительной пенсии в рамках государственной программы. Дополнительные программы корпоративного пенсионного обеспечения в ПАО «Вымпелком» не реализованы.

Пример расчета заработной платы в офисе продаж ПАО «Вымпелком» (Рисунок 2):

Рисунок 2. Расчет заработной платы

Как видно из рисунка 2, основной упор сотруднику необходимо делать на увеличение продаж, а также увеличить свои рабочие часы.

Рассмотрим систему материального стимулирования на предпри­ятии (Таблица 1).

Таблица 1

Соотношение окладов и премий в общей сумме заработ­ной платы

За 100% взят весь объём оплаты труда работника. Первое число в третьем столбце показывает долю оклада из общей суммы заработной платы, а второе — долю премий.

Как видно из результатов таблицы, премиальная часть началь­ника офиса зависит от полноты выполнения поставленного плана, когда у старшего смены и специалиста напрямую зависит от их продаж. Так же стоит обратить внимание на величину оклада, он занимает меньшую часть из заработной платы сотрудника, иными словами основной доход зависит от активных продаж сотрудников и выполнения поставленных задач.

Средняя заработная плата в офисе продаж ПАО «Вымпелком»:

• Начальник офиса: 50 000-60 000
• Старший смены: 35 000-40 000
• Специалист: 25 000-35 000

Каждый сотрудник офиса может получать высокую заработную плату, а гак как максимального размера не установлено, есть стимул стараться не только выполнять план продаж, но и делать больше уста­новленной нормы.

Итак, в ходе проведенного анализа мы выяснили структуру и формы заработной платы сотрудников ПАО «Вымпелком» и рассмотрели ме­ханизм начисления сотрудникам окладов и премий. По итогам анкети­рования были выявлены недостатки системы мотивации труда персо­нала.

Глава 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО "ВЫМПЕЛКОМ"

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию технологии мотивации персонала ПАО "ВымпелКом"

На основании полученных знаний в области мотивации персо­нала, учитывая особенности предприятия, нынешней ситуации и выяв­ленных недостатков необходимо разработать индивидуальную для ПАО «ВымпелКом» модель мотивации персонала, в которой основными мето­дами воздействия на персонал будут материальное и нематериальное стимулирование трудовой активности.

Рекомендуемые предложения затрагивают все выявленные недо­статки в мотивировании персонала предприятия.

Представим в табличном виде элементы старой и новой модели мотивации персонала предприятия (таблица 2)

Таблица 2

Сравнительный анализ элементов модели мотивации пер­сонала

На основании данных составленных в таблице, сформируем де­рево целей, представленное на рисунке 3. Благодаря которому воз­можно будет составить верную очередность действий для внедрения разработанных мероприятий по разработке модели мотивации персо­нала предприятия.

Рисунок 3. Дерево целей предложений по разработке модели мотива­ции персонала предприятия

Исходя из дерева целей, сформирован ряд мероприятий по разра­ботке модели мотивации, которые будут способствовать более эффек­тивному мотивированию персонала предприятия, а именно:

• Создание новой системы оплаты груда, для офисов продаж;
• Создание гибкой системы премирования персонала;
• Создание мотивационных программ;
• Разработка ежегодных конкурсов;
• Пересмотр нематериальной мотивации сотрудников;
• Пересмотр кадровой политики, а именно планирование кад­ров.

Создание новой системы оплаты труда, поможет повысить сред­ний размер заработной платы, в зависимости от региона. Средняя заработная плата у других организаций на таких же занимаемых должностях составляет 35000-40000 рублей.

Следовательно, нужно создать конкурентную заработ­ную плату, которая будет соответствовать объему работ. Стоит придер­живаться уже устоявшейся системы оплаты труда, окладная часть + пре­миальная часть.

При поиске работы, соискатели обращают внимание на размер окладной части, чем она выше, том более привлекательной ока­зывается предлагаемая должность. Для более справедливого расчета окладной части заработной платы, необходимо установить часовую ставку.

На данный момент часовая ставка составляет 106 р. 30 к. Из рас­чета 168 обработанных часов и вычетом налога в размере 13%, сотруд­ник получит оклад в размере: 15 536 рублей, весь остальной заработок сотрудник получает за счет собственных продаж.

Также необходимо учесть конкуренцию в заработной плате с другими предприятиями, то­гда часовая ставка будет иметь следующий размер: 140 руб./час. Тогда сотрудник получит окладную часть заработной платы при 168 отрабо­танных часах в размере: 20 462 рубля.

Следует отметить, что в ПАО «ВымпелКом» есть два типа офисов про­даж: обычный и экспертный. Во втором офисе объем работ гораздо выше, и при единой системе оплаты труда, у сотрудников нет никакого мотива работать в гаком месте.

Поэтому необходимо для дополнитель­ного стимулирования персонала, сделать надбавку к окладной части за­работной платы в размере 30%. Тогда сотрудник в экспертном офисе продаж будет иметь оклад в размере: 26 600 рублей, при 168 часах ра­боты.

При данном расчете удалось достичь конкурентоспособной окладной части заработной платы персонала. Теперь необходимо пе­рейти к следующему пункту: создание системы премирования.

Премия — выплата за различные достижения сотрудника. Для раз­работки системы премирования необходимо учесть то, что основная за­дача сотрудников в офисах продаж ПАО «ВымпелКом» - это продажа техники, аксессуаров и прочих услуг компании. Следовательно, необходимо пе­ресмотреть нынешнюю систему мотивации, гак как по ней сотрудник получаст слишком малую прибыль от продажи техники, среднюю вы­плату за продажу дополнительных проектов, а за ряд процедур вовсе не получаст ничего. Следует повысить прибыль сотрудника с продажи тех­ники, пропорционально стоимости проданной техники. На данный мо­мент прибыль от продажи сотового телефона составляет не более 180 рублей, независимо от самой его стоимости. Следует применить следу­ющее процентное соотношение от продажи: 1% от стоимости техники. Это значительно повысит заработную плату сотрудника, а также повы­сит его стимул к продаже более дорогой техники.

Дополнительно необходимо создать премиальный фонд у каж­дою начальника офиса продаж, для конкретной мотивации и поощре­ния сотрудника. Так начальник может на свое усмотрение награждать отличившихся сотрудников. Например: Сотрудник, который получит в книге отзывов и пожеланий 3 благодарности за месяц, получит от меня премию в размере 3 000 рублей. Это даст дополнительный стимул со­трудникам выполнять качественно свою работу, решая полностью во­прос каждого пришедшего клиента.

Премиальную часть можно разнообразить различными программами-тренировками, которые компания будет выдвигать в зависимости от тех направлений, которые для нее важны на данный момент. Пример такой программы:

«Мотивационная программа по продажам смартфонов Samsung»

Цель: необходимо продать смартфоны дан­ного производителя на сумму 850 000 рублей.

Победители данной про­граммы получат премию в размере от занимаемой должности: Началь­ник - 3000 рублей; Специалист - 3000 рублей.

Если запускать ежене­дельно такие программы, то это значительно повысит стимул сотрудни­ков к выполнению поставленных задач, многие из персонала удовлетво­рят свои потребности за счет дополнительной надбавки к заработной плате, компания получит прирост прибыли от проданной продукции.

Необходимо разработать мотивационный конкурс, в котором ежедневно будут спускаться задачи, за выполнение которых, сотрудник получит определенное количество баллов. Которые может потратить на

Необходимо пересмотреть нематериальную мотивацию сотруд­ников. Так как на данный момент она ограничиваются только получе­нием полиса ДМС спустя полгода работы в компании. Необходимо до­бавить различные мероприятия внутри компании, которые в дальней­шем будут способствовать сплочению коллектива и выработке корпо­ративного духа.

Такими программами могут быть: скидки в спортивные клубы и спортивный отдых, организация летнего турнира по футболу, конкурс КВН, организация поездок в санатории отдыха и многое дру­гое. Получения расширенною полиса медицинского страхования, тогда работники смогут поддерживать на должном уровне свое состояние здоровья, будут знать, что компании не все равно.

Забота о здоровье сотрудников — это одна из форм эффективного стимулирования сотрудников. Руководитель должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников.

Проведение праздничных мероприятий с вручением, например, оплаченного ужина в ресторане или недельной оплаченной путевкой в санаторий для сотрудников, которые по результатам годовых показате­лей справились лучше всех с поставленными задачами. Например, такое вознаграждение могут получить работники обслуживания котельных за содержание в технически исправном состоянии объектов обслужива­ния, отсутствие перебоев в работе оборудования при условии выполне­ния основных показателей хозяйственно-финансового плана.