Файл: Проектирование организации Практическое исследование по проектированию организации на примере проекта улучшения работы магазина компании ООО «Бестфурнитура»).pdf

Содержание:

Введение

Мы знаем, что проектирование, дизайн (от лат. - брошенный вперед) - процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от проектирования, оно заключается в описании не только технических аспектов будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем.

Системы, выступающие объектами проектирования, придают ему черты сложности и системной целостности. С точки зрения определения места этого этапа в системе организационной деятельности проектирование может рассматриваться как подготовка действия или продукта, т. е. подготовительное действие, представляющее собой осмысление того, что подготавливается.

Следует отметить, что комплексная конструкция принципиально отличается от механического соединения отдельных деталей в единое целое, что является определением обобщенных характеристик системы как следствие совокупного влияния различных факторов на результат. Например, при проектировании нового продукта или технологии необходимо консолидировать не только технические и технологические характеристики этих инноваций, но и изменения, которые возникнут в связи с ними в экономике, социальной структуре, организации производства на тех предприятиях, где эти инновации подлежат освоению.

Таким образом, проектирование выходит далеко за рамки проектно-технологической деятельности, охватывая не только индивидуальные проектные решения, но и весь комплекс проектных работ, воплощенных в организационном проектировании создаваемой целостной системы. Она направлена на разработку научно обоснованной модели, отражающей комплекс организационных инноваций, связанных с техническим перевооружением и реконструкцией объектов проектирования, их строительством и расширением, с совершенствованием систем управления, производства и труда. В этом случае “условный образ (изображение, схема, описание и т. д.) объекта (или системы объектов)” понимается под моделью. Общие и конкретные вопросы организационного проектирования применительно к строительству и реконструкции предприятий, совершенствованию систем управления производством, организации управленческой работы описаны в многочисленных публикациях. В каждой из опубликованных работ достаточно подробно освещаются вопросы проектирования с учетом особенностей принимаемого объекта и специфики решаемых задач.

Учитывая сложившиеся обстоятельства, в данной работе автор попытается дать целостное описание этого процесса, абстрагируясь от особенностей конкретных объектов проектирования.

Таким образом, цель, преследуемая автором в данной работе – исследование и анализ проектирования организации.

Задачи, решаемые автором –

- исследовать и проанализировать процесс проектирования организации и его элементы

- проанализировать на конкретном примере работы по проектированию организации

-предложить конкретные ходы по возможному улучшению и более качественному проектированию организации.

Глава 1. Проектирование организации и его элементы

1.1. Проектирование организации

Для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии организация должна быть разработана в соответствии с выбранной стратегией, а это реализация функции организации, связанной с распределением работы между уровнями и подразделениями организации и распределением ответственности за выполнение данной работы.

Другими словами, необходимо создать или изменить структуру организации.

Структура-это способ распределения задач, ресурсов и полномочий в организации.

Организационная структура – это прежде всего структура, в рамках которой организация решает, как должны быть разделены задачи, используемые ресурсы и координироваться деятельность отделов.

Организационная диаграмма - это наглядное представление формальной структуры организации, которое может быть использовано для иллюстрации отношений внутри отдельных групп, отделов или подразделений предприятия.

Факторы, от которых будет зависеть структура организации^[1]:

• внешние условия (сложность, динамизм, неопределенность);

• технологии (типы взаимосвязанных работ в организации);

• стратегия (в соответствии со структурой выбранной стратегии);

• территориальное расположение;

• идеология лидера (насколько руководство готово делегировать полномочия)

1.2. Элементы проектирования организации, цели и задачи

К элементам проектирования организации относятся прежде всего :

1. разделение труда

2. тип организационной структуры

3. масштаб управляемости и иерархия уровней управления

4. делегирование полномочий

5. централизация и децентрализация управления.

1. Разделение труда.

В любой организации существует разделение труда между подразделениями и работниками.

Горизонтальное разделение труда - это разделение работы на части на одном уровне управления.

Вертикальное разделение - разделение труда между сотрудниками и организационными подразделениями, расположенными на разных уровнях управления, другими словами, разделение действий руководства от этих действий.

Уровень специализации отражает степень разделения труда, при высокой степени специализации каждый работник выполняет узкий набор функций, задач и работ, в то время как низкий уровень задач и функций широкий, хотя специализация имеет ряд преимуществ, таких как повышение производительности труда, улучшение качества работы следует отметить, что слишком узкая специализация ведет к монотонности труда, что снижает мотивацию и удовлетворенность трудом, уводит общую цель организации от работника, увеличивает потребность в координации работ.

2. Тип организационной структуры.

Каждая организация характеризуется своей организационной структурой, однако можно выделить определенные типы структур.

Линейная структура - иерархический способ распределения многофункциональных задач, ресурсов и полномочий в подразделениях организации.

Она характеризуется только вертикальными соединениями, равномерностью выполнения задач подразделениями, отсутствием гибкости. Он используется чаще всего в небольших организациях или на более низких уровнях управления в крупных.

Рис. 1. Линейная структура

Функциональная структура - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов с делегированием полномочий

Этот тип основан на функциональной специализации, стимулирует развитие профессионализма, но чаще всего используется не в чистом виде, но в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональный характер.

Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптируемостью к меняющимся внутренним и внешним условиям организации.

Рис. 2. Функциональная структура

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным структурам, также являются линейно укомплектованными, характеризующимися созданием штаб-квартир на различных уровнях штаб-квартиры для выполнения отдельных специализированных функций^[2].

Штабная Структура - иерархический способ делегирования задач и совещательных полномочий организационным подразделениям.

Дивизионная Структура - иерархический способ автономного распределения специализированных задач и ресурсов по каждому продукту.

Переход к такой структуре оправдан, когда в рамках функциональной структуры руководство уже не может эффективно осуществлять стратегическое руководство. В рамках организации выделяются автономные районы и, в соответствии с диверсификацией ее деятельности, каждое из этих направлений имеет своего руководителя и свою линейно-функциональную структуру. Структурирование может быть не только по продукту, но и по территориальному признаку.

Матричная (проектная) Структура - неиерархический способ распределения задач и ресурсов в организационных подразделениях с временным делегированием полномочий. Эта структура наиболее адаптивна к изменениям внешней среды при наиболее эффективном использовании персонала. В одной команде для реализации конкретного проекта собираются специалисты из различных подразделений организации во главе с руководителем проекта^[3].

После завершения проекта, сотрудники возвращаются в свои подразделения. Много горизонтальных связей и двойного подчинения, нарушается принцип единоначалия, но достигается гибкость и оперативность.

3. Масштаб управляемости.

Масштаб управляемости (норма управляемости, интервал управляемости) - количество работников, подчиненных одному руководителю.

Иерархия управления - вертикальная координация уровней управления.

Уровень управления является частью организации, в рамках которой независимые решения.

При проектировании организации работа группируется, а значит, возникает неизбежный вопрос: сколько людей можно объединить под одним руководством?

Мы выделяем два типа масштабируемости: узкую и широкую.

Узкая шкала характеризуется минимальным количеством подчиненных на одного руководителя, тогда количество уровней управления будет увеличиваться, чтобы соединить высший уровень управления с самым низким.

В больших масштабах управляемости, наоборот, максимальное количество подчиненных для одного руководителя и минимальное количество уровней управления.

Какова наиболее эффективная шкала контроля? Это будет зависеть от следующих факторов.

Факторы, влияющие на возможности управления^[4]:

• работа (сложность, схожесть, территориальная удаленность);

• подчиненные (уровень развития и мотивации),

• руководитель (уровень профессионализма, уровень потребности в личных контактах с подчиненными);

• организация (степень развития коммуникаций, стабильность)

В зависимости от состояния этих факторов определяется шкала управляемости, оптимальная для конкретной ситуации. Считается, например, что для руководителя высшего звена управления организацией число подчиненных не должно превышать 7, а для руководителя более низкого уровня - 30.

Таким образом, шкала управляемости определяет группировку работ по горизонтали, а иерархия уровней - по вертикали.

4. Распределение прав и ответственности

В приведенных выше элементах проектирования (дизайна) организации описаны способы распределения работы в организации, поэтому необходимо рассматривать такой же важный элемент проектирования (дизайна), как и распределение ответственности.

Ключевую роль в осуществлении организационной функции играет процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий - перераспределение задач и полномочий между должностными лицами, которые принимают на себя обязательства по их выполнению.

Полномочия - ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников.

Власть по своей сущности есть единство прав и обязанностей, возможностей и ответственности.

Основные положения, касающиеся делегирования полномочий^[5]:

• полномочия делегируются должности, а не отдельным лицам;

• полномочия делегируются, а не ответственность, ответственность может быть возложена, но не делегирована.

Существует два типа организационных полномочий: линейные и штабные.

Линейные - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, это право принимать самостоятельные решения без согласования с другими руководителями в пределах, установленных этой организацией. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Иерархия расширяется в систему согласованных уровней управления, определяющих существование скалярных цепочек, или цепочек команд, по которым осуществляется процесс делегирования линейных полномочий.