Файл: «Эффективность менеджмента организации».pdf

Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его следует использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, мотивация достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации. Согласно целевым подходом организационная эффективность зависит от:  качества постановки целей, т.е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала  силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;  адекватности выбранных стратегий поставленным целям;  объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей. Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности, а последний - тактичность.

Системный подход. Согласно ему аспектом эффективности предприятия является ее способность к развитию. Этот подход сосредотачивает внимание на внутренних характеристиках предприятия и создает средства поддержания отношений между участниками предприятия, чем к задачам. Локальное разделение ресурсов, определение классифицирующих зависимостей, правила взаимоотношений участников занимают главное место, а оценка затрат отступает на второй план. Тем не менее, данный подход более применим для бюджетных предприятий, предоставляющих различные социальные услуги. Концентрация внимания на выживании предприятия посредством приспособления ее к переменам внешней сферы влечет не активное управление ею, направлено на реакции этих изменений. Более того, возможность соответствовать изменениям предусматривает, что результативная система располагает необходимый объем невостребованных ресурсов, что дает шанс лучше противостоять случайным изменениям внешней сферы, а это противоречит фактору уменьшения затрат.

Минусом системного подхода считается то, что оценка внутренних характеристик предприятия требует необходимого их численного определения. Попытки численно определить все формальные и неформальные показатели предприятия (уровень выполнения поручений, степень иерархических отношений внутри организации) иногда приводят к усложнению процедуры оценки результативности и увеличения расходов, и это еще не гарантирует результативной работы предприятия.

Выборный подход. Внутренние компоненты предприятия - сотрудники, управляющие, акционеры фирмы; внешние - правительство, местные органы самоуправления, другие заинтересованные в деятельности фирмы институты. Важно, чтобы организация сумела определить, какие составляющие следует считать стратегическими. Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала возрастает значение показателя рентабельности (уровня доходности). ^[19]

Примером конфликта интересов, имеет внешнюю природу, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. Государство, в свою очередь, осознавая, что сплошная «тенизация» не позволит сформировать бюджет, размеры которого были бы в лучшем случае достаточными для обеспечения жизнедеятельности страны, усиливает контроль за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее осложнения (а значит, снижение эффективности) из-за роста количества контрольных проверок. Учитывая такую ситуацию ни одна из отечественных компаний не стремиться к максимизации своей прибыли, но показывать его в таком размере, чтобы не вызвать подозрения в сокрытии доходов и не привлечь к себе внимания.

Следовательно, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентабельности - для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, показатели ликвидности и финансовой устойчивости - для кредитных организаций, размер прибыли, величина заработной платы - для персонала фирмы и т.п.). Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих. Трудности использования избирательного подхода заключаются в идентификации стратегических составляющих (от которых в наибольшей степени зависит деятельность организации) и в способности установить, как именно организация зависит от них. К факторам, воздействие которых на изменение условий хозяйствования в переходный период сильный, принадлежат институциональные (экономические законы, правовое поле, практика ведения бизнеса, политические предпочтения и др.), поскольку именно их изменение часто нарушает равновесие и смещение экономического баланса в пользу иных заинтересованных групп. Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию.

3.4 Стратегический подход к оценке организационной эффективности

В современной литературе нет единого решения касаемо того, что означает эффективность как в практическом, так и в теоретическом смысле. Самым знаменитым и чаще всего применяющимся под­ходом к оценке эффективности является целевой, в котором главенствует аспект достижения цели. Эффективность - уровень достижения целей организации при наименьших, но нужных затратах. Это отношение достижения целей дея­тельности организации к затратам на ее качественный показатель.

Эффективность – относительный показатель, то есть результат рассматривается с учетом затрат на его достижение. Обычные соотношения являются фундаментальными при выработке показателей эффективности. Аспект выражает сущность эффективности и создает набор показателей, охарактеризовывающих достижение поставленных задач. Критерии оценивания эффективности деятельности организации для всех интересующихся этим мо­гут отличаться.

Эффективность системы управления - это показатель достижения поставленных перед производственной организацией задач при наименьших, но нужных затратах. В этом случае эффективность сравнивается с затратами системы в целом (производственные расходы + коммерческие + административно-управленческие затраты). Чаще всего понятие «эффективность» сравнивается с поняти­ем «результативность», что нельзя считать верным. Проблема оценки эффективности организации управления до настоящего момента остается одной из самых важных как в Российской, так и в зарубежной практике, что связано в первую очередь с отсутствием рациональной методики оценки эффективности системы управления, и точных аспектов оценивания. Рассмотрение разных точек зрения, существую­щих в части аспектов эффективности системы управления, выделяет несколько подходов, кардинально различающихся своей направленностью. ^[20]

Первый подход. Обширное распространение получило мнение, заключающееся в том, что эффективность системы управления следует оценивать посредством показателей, характеризующих деятельность управляемого объекта. В основе этого мнения существуют три существенных объяснения:

1. В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятием определяющими являются пер­вые. Процесс производства продукции является базисом, основой ор­ганизационной системы. Процесс управления, как информационное отображение производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процессу.

2. Система управления обеспечивает формирование и реализа­цию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффективности системы в це­лом.

3. Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осущест­вляет система управления, ее эффективность. В качестве первого подхода предлагалось рассмотреть самые разнообразные оценочные показатели деятельности предприятия. Это объем производства продукции в стоимостном выражении, объем ре­ализации, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости, как отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и даже народно-хозяйственного экономического эффекта.

Второй подход также рассматривает эффективность деятельности предприятия в целом, но при этом под эффективностью понимается «соотношение результатов производства и затрат, взятых в опреде­ленной общественной форме». Основная проблема при таком подходе заключается в том, как свести множест­во различных частных показателей к единому количественному изме­рителю. Чаще всего эта проблема решается разработкой комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой - прибыль, а в знаменателе - показатели исполь­зования средств на оплату труда, основных и оборотных активов. Иногда комплексный показатель включает все возможные показате­ли: чистая прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технической вооруженности производства, ко­эффициент использования производственных фондов, общее количе­ство работающих на предприятии, стоимость неиспользуемого оборудования.

В рамках третьего подхода комплексный показатель эффективно­сти определяется для предприятия в целом, но не по конкретным формулам, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с исполь­зованием индексного и матричного методов.

Четвертый подход, определяя критерий эффективности количест­венно, предлагает оценивать эффективность системы управления от­дельно по общему критерию, объединяющему как показатели эконо­мичности системы управления, так и показатели эффективности про­изводства. Экономичность системы управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показа­тель эффективности производства рассчитывается через соотно­шение производительности труда к численности работающих. ^[21]

Пятый подход предусматривает оценку эффективности системы управления преимущественно по качественным критериям, набор ко­торых достаточно разнообразен. Это простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль, и од­нородность задач каждого отдела, способ координации и др.  В связи с появлением системного аудита при оценке стоимо­сти организаций учитывается и управленческий аспект.

Оценка эф­фективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функ­ций управления, организационная структура управления, характери­стика процесса управления, методы управления и разработки управ­ленческих решений, состав технических средств управления и т. д.

В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективно­сти функционирования предприятия определяется через установлен­ную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, кото­рая и создается для бесперебойной работы производственной систе­мы в направлении поставленной цели.

Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий по их достижению являются прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу, предлагается целевую эффективность называть стратегической, а затратную - такти­ческой, тем более что термин «стратегическая эффективность» при­меняется специалистами, хотя и без строгого определения его содер­жания. Последнее время при оценке эффективности функционирования производственной организации кроме двух вышеперечисленных вы­деляют еще два фактора: экологическую эффективность и эффектив­ность менеджмента. Для экологизации менеджмента отечественных предприятий нужно, чтобы все службы предприятия учитывали в своей деятельности во­просы охраны окружающей среды. Меры по обеспечению экологиче­ской безопасности, являясь одним из элементов затрат, входят в их состав, поэтому экологическая оптимизация всего жизненного цикла продукции должна органично сочетаться с оптимиза­цией структуры затрат. Выделение экологической эффективности при оценке эффективности системы управления вряд ли целесообразно.

Оцениваться должна деятельность соответствующего блока по реализации функции экологической безопасности, что, впрочем, не исключает и оценки системы экологической безопасности в це­лом.