Файл: Управление рисками в проектной среде (Практическое применение управления рисками).pdf

В результате должен получиться исчерпывающий иерархический список рисков с их двусоставным описанием «источник угрозы + угрожающее событие», например: «риск срыва финансирования по причине прекращения инвестиций».

Качественная и количественная оценка рисков. Более трудоёмкий, но и более точный – количественный анализ. Он показывает процентную вероятность реализации рисков и их последствий в числовых значениях. Благодаря ему можно проследить, как будет меняться рентабельность проекта при количественном изменении того или иного параметра из списка критических для данного проекта рисков. При подстановке алгоритмов в действующую модель проекта благодаря количественному анализу легко понять, при каких значениях проект станет убыточным и какие факторы риска больше других влияют на это[14,с.223].

Иногда качественного анализа, сделанного с привлечением экспертов и вынесением обоснованного оценочного суждения, бывает достаточно для составления карты вероятности риска и степени его воздействия на проект. На выходе после аналитической части должен быть сформирован ранжированный список: с расставленными по приоритетам рисками, с позициями, которые требуют уточнения, с оценкой рискованности проекта целиком. Такой результат наглядно может быть представлен и в форме матрицы рисков, куда включены не только угрозы, но и благоприятные возможности, созданные неопределённостью ситуации(рис.2).

Рисунок 2. Матрицы рисков[20,с.1].

Чем сложнее проект, тем тщательнее нужно проводить оценку, и тогда без методов количественного анализа не обойтись.

Среди самых популярных - методы:

- вероятностного анализа, основанного на принципах теории вероятности и статистических данных предшествующих периодов,

- анализа чувствительности, основанного на изменении результатов вследствие изменения значений заданных переменных,

- анализа сценариев с разработкой вариантов развития проектов в сравнении, имитационного моделирования («Монте-Карло»), предполагающего многократные опыты с моделью проекта, и др.[15,с.421].

Для некоторых из них (например, для метода имитационного моделирования) необходимо применение специального софта, поскольку требуется обработать большой массив случайных чисел, имитирующих «непредсказуемое» состояние рынка[12,с.155].

Планирование способов реагирования. При выборе способов реагирования ориентируются на четыре основные типа стратегии:

Уклонение (избежание) - устранение источников риска.

Страхование (передача) - привлечение третьей стороны, принимающей риски на себя.

Минимизация (снижение) - уменьшение вероятности воплощения угрозы.

Принятие - пассивная форма предполагает осознанную готовность к угрозе, а активная форма – согласование плана действия при наступлении непредвиденных, но принимаемых обстоятельств[20,с.1].

Каждый способ может применяться для своего типа рисков как оптимальный.

Мониторинг и управление. Действия по контролю и управлению необходимо осуществлять на протяжении всего проекта. Наступление непредвиденного рискового случая на заключительных стадиях угрожает большими потерями, чем на начальных стадиях. В ходе мониторинга пересматриваются значения уже идентифицированных рисков и иногда идентифицируются новые. Кроме того, анализируются отклонения и тренды, а также состояние резервов, необходимых для покрытия оставшихся рисков[6,с.256].

Выявление экономических рисков на предприятиях: традиционные и инновационные проекты. Все риски группируются по типам, но для каждого управляющего проектом или начальника подразделения системного анализа и управления рисками существует группы наиболее серьёзных угроз, сформированные на основе практики и предыдущего опыта в контексте деятельности[2,с.191].

Например, управляющие производств чаще всего выделяют риски, связанные:

- с аварийностью и несчастными случаями,

- с имущественными вопросами, которые наносят вред основному фонду предприятия,

- с вопросами ценообразования на готовую продукцию и ценами на сырьё, с рыночными преобразованиями (изменением биржевых индексов, курсов валют и стоимости ценных бумаг),

- с действиями мошенников и хищением на производстве.

Менеджер предприятия торговли, в список основных, как правило, добавляет: логистические риски, посреднические проблемы, риски, связанные с действиями недобросовестных поставщиков, опасности дебиторской задолженности оптовиков (в первую очередь, когда оплата проводится с отсрочкой платежа). На конкурентном и организованном предприятии, которое уже неоднократно реализовывало типичные для себя проекты, очень быстро формируется перечень характерных рисков и провоцирующих их факторов[20,с.1].

Ценность таких списков в том, что отработана не только содержательная сторона вопроса, но и форма: описание риска получает чёткую однозначную формулировку, отточенную предыдущими проектами, что упрощает рассмотрение и формат реагирования. Кроме списков целесообразно сформировать наглядную таблицу с координатами по параметрам вероятности риска и возможного ущерба. В такой таблице удобнее отслеживать динамику изменений риска.

Традиционные проекты. Поскольку для традиционных проектов в определённых условиях риски схожи, их можно стандартизировать и свести в группы. № 1. Группа рисков, касающихся потребления продукции Среди причин, создающих риски из этой группы, можно выделить: Наличие на рынке потребителя-монополиста, вследствие чего: не удаётся повлиять на цены, увеличиваются финансовые затраты на содержание резервов на складах, вводятся невыгодные пункты в договорах (например, длительных отсрочек платежей). Емкость рынка, которая оказывается меньше, чем суммарная мощность предприятий отрасли. Такое, например, случилось в постперестроечный период, когда строительство домов панельного типа резко сократилось, и спрос на железобетонные плиты стал меньше возможностей производящих их предприятий. Потеря продукцией актуальности. Примером реализации этого риска стала потеря актуальности одного электронного носителя за другим (сначала – дискет, затем – компакт-дисков и т.д.)[14,с.362].

Изменение технологии производства. Эта угроза актуальна на рынке B2B, когда при смене технологии производства приходится менять всю схему взаимодействия между предприятиями, прежде находившимися в производственной цепочке. Минимизировать риски этой группы можно с помощью мониторинга рынка, изменения системы продаж и путём освоения новых ниш. № 2. Группа рисков, связанных с рыночной конкуренцией Риски из второй группы классифицируются следующим образом: Ситуации, угрожающие финансовому положению из-за значительной доли серого импорта на рынке, в связи с чем возникает: демпинг цен теми продавцами, которые ввозят товар контрабандой, снижение лояльности потребителя, что провоцируется низким качеством контрафактной продукции, бросающей тень на всю продукцию подобного рода[17,с.311].

Большой вторичный рынок, создающий: репутационные риски как следствие попытки выдать бывшую в употреблении вещь за новую, угрозу недозагруженности производства (примером служит вторичный рынок буровых труб, отнимающий долю у предприятия, производящего трубы для первичного рынка). Низкий порог для входа на рынок, что легко увеличивает конкуренцию и влияет на ценообразование, добавляя ещё и репутационную угрозу того, что продукция может быть легко подделана[11.с.396].

Минимизировать риски из этой группы можно попытками пролоббировать введения /отмены пошлин на законодательном уровне, маркировкой своей продукции с использованием множества степеней защиты, изменением рынка или сетей сбыта, расширением деятельности за счёт новой нищи (например, введением сервисного обслуживания своей продукции)[8.с.155].

№ 3. Группа рисков, связанных с сырьевым рынком. В этой группе предприятие может пострадать от следующих факторов: Наличие поставщика-монополиста, который способен завышать цены на сырьё, и произвольно менять условия договора. Помимо прочего, это вынуждает поддерживать большой сырьевой запас на складах, что увеличивает финансирование проекта. Дефицит сырья, влекущий повышение цен и простои производственных мощностей. При наличии сырьевого монополиста минимизирование рисков происходит путём поиска аналогичного сырья, переориентации на дилеров основного поставщика, создания стратегического взаимовыгодного альянса с монополистом. При дефиците сырья эффективно минимизировать риски путём создания собственной сырьевой базы. Кроме того, если дефицит возникает из-за ухода сырья на рынок с более высокими ценами, можно перекупать по таким же ценам сырьё у поставщика, но при этом, вероятно, нужно будет увеличивать и продажную цену готовой продукции.

№ 4. Группа рисков, связанных с организацией и ведением бизнеса. Здесь может возникать целый ряд угроз, но на практике, чаще всего, реализуются две: Фактическая схема продажи товаров отличается от запланированной, что происходит из-за: отсутствия контроля над дилерами и их ценообразованием, недостаточной платёжной дисциплины, затоваривания по причине ценового дисбаланса, логистических погрешностей[20.с.1].

Разделением бизнес- цепочки между разными независимыми компаниями. Каждая из них может найти себе другого партнёра. Например, компания-производитель, работающая в связке с компанией-продавцом, может потерять возможность сбыта продукции, если компания-продавец найдёт себе более «интересного» производителя (поставщика). Здесь опасности снижаются путём создания собственных реализационных подразделений или поискам новых партнёров[10,с.371].

Специфика рисков инновационных проектов. О высоком уровне риска в инновационной деятельности говорит следующая статистика: из ста венчурных фирм банкротства избегают 10-20%. Но высокие риски сопровождается высокой нормой прибыли инновационных проектов, которая обычно гораздо больше прибыли при традиционных видах предпринимательской деятельности. Этот факт стимулирует инновации и активизирует инновационную сферу. В инновационных проектах существует зависимости: чем больше локализован проект, тем выше риски[20,с.1].

Если проектов несколько, и они рассредоточены в отраслевом плане, то вероятность успеха инновационного предпринимательства увеличивается. А прибыль с успешного проекта перекрывает расходы на неудавшиеся разработки.

Инновационные риски могут возникать в следующих ситуациях: Когда внедрение более дешёвого метода производства (или услуг) теряет технологическую уникальность. Когда новый продукт создаётся с использованием старого оборудования, которое не может обеспечить необходимого уровня качества товара или услуги. Когда снижается актуальность спроса (например, проходит мода) [15,с.332]..

Исходя из этого, для инновационного предпринимательства характерны следующие угрозы:

- ошибочный выбор проекта,

- необеспечение проекта достаточным финансированием, неисполнение хозяйственных договоров из-за специфической сложности инновации,

- непредвиденные затраты на усовершенствование «сырого» продукта, кадровые проблемы,

- связанные с отсутствием компетенции для реализации инновации,

- потеря уникальности и статуса «особой технологии», нарушения прав собственности, весь комплекс маркетинговых рисков.

Законодательством РФ предусмотрено понятие предпринимательского риска, что позволяет применить методы снижения рисков и к инновационным предпринимательским проектам: застраховать риски, предусмотрительно зарезервировать средства, произвести диверсификацию проекта. Страхование рисков. Если сам участник не может гарантировать реализацию проекта, то он передаёт отдельные риски страховой компании[8,с.174].

За рубежом применяется полное страхование, когда речь идёт об инвестиционных проектах. Российская страховая практика позволяет пока страховать отдельные составляющие проекта (оборудование, персонал, недвижимость и т.д.). Резервирование средств. Здесь устанавливается соотношение между потенциальными рисками, которые влияют на стоимость проекта, и объёмом средств, необходимых для преодоления нарушений. Резервная величина должна быть равна или больше величины колебания. В российской практике, например, затраты на продолжительность работ российскими исполнителями предполагают добавления 20% расходов[20,с.1].

Диверсификация. Распределение рисков между участниками проекта. Минимизация рисков неизбежно увеличивает затраты по проекту, но при этом увеличивает и проектную прибыль[5,с.296].

2.2 Проект модернизации городского наружного освещения в городе Рязань