Файл: Управление рисками в проектной среде (Практическое применение управления рисками).pdf

Далее формируется реестр рисков проекта. Примеры составления реестра содержат не только список детализированных рисков, но и список возможных стратегий реагирования, если риски идентифицированы. И напоследок проводится окончательный анализ - количественный и качественный[18,с.1].

Структура разбиения рисков. Чтобы выявить риски, категоризовать их и сделать анализ, используется такая иерархическая структура, как дерево рисков. Примеры проектов с управляемыми рисками показывают качественный анализ, где обеспечивается полноценный процесс идентификации и систематизации до мельчайших уровней в детализации и прослеженными связями с остальными элементами проекта. Аналогично структуре разбиения работ: организационного управления проектом, разбиения стоимости проекта, ресурсов проекта и так далее. Только элементы на дереве разобраны по значимости и по характеру[15,с.463].

Современное управление различными проектами предполагает использование типовых шаблонов для разбиения рисков проекта. Технология создания такого дерева рисков очень похожа на технологию разбиения работ. Иерархические элементы иногда заменяются простым списком ожидаемых рисков проекта, чаще - не слишком сложной иерархической структурой двух или трех уровней. Однако всегда нижний уровень представляет собой оцениваемые количественно риски либо описание рисков проекта[10,с.511].

Примеры могут показывать одно или несколько событий в совокупности, но всегда имеющих видимые последствия. Дерево работ и дерево рисков разрабатываются на материале самых разных декомпозиционных оснований. Это важность, приоритеты, значимость, необходимость более глубокого анализа, характер последствий, ответные действия и так далее.

Элементы плана управления проектом. Одним из таких элементов является реестр рисков проекта. Примеры в деловой практике можно найти повсеместно. Прежде всего, это документ, в котором содержатся результаты качественного и количественного анализа рисков, а также план реагирования по их последствиям, если они произойдут[14,с.421].

В реестре рисков (рис 3.) подробнейшим образом рассматриваются все предполагаемые опасности, к которым прилагается их подробное описание, указывается категория, причина, уровень вероятности, позитивное или негативное воздействие на конечные цели. Конечно, каждый предполагаемый риск сопровождается предполагаемыми ответными действиями. Там же указывается текущее состояние. Это один из основных элементов плана по управлению проектом.

Рисунок 3. Реестр рисков[18,с.1].

Отдельный этап управления рисками - их оценка силами участников проекта. Когда реализуются крупные капитальные вложения, очень высок уровень неопределенности, а вероятностные и статистические методы тут явно недостаточны. Тем более что исходных сведений в истоках проекта еще мало и уникальные ситуации предвидеть очень сложно.

Матрица рисков. Именно в такие моменты и приходит на выручку теория игр, отдельное течение прикладной математики начала двадцатого века - это методология, где применимы платежная матрица с использованием идеи и методы теории игр, а также матрица рисков проекта. Примеры показывают такое же использование элементов прикладной математики. С их помощью моделируются оптимальные решения, если возникает какая-либо неопределенность[17.с.462].

Например, можно по очереди рассматривать целевые действия той или иной стороны, изучая именно ее интересы, в то время как все стороны конфликтуют, если цели их находятся на разных полюсах. Это очень интересная и даже увлекательная теория, которая постоянно применяется в решении практических задач, своеобразная метода поиска решений, которые исходят из конфликтных интересов и рациональных действий[18,с.1].

Первый способ классификации рисков. Распределять риски и классифицировать их нужно с самого начала процесса подготовки контрактных документов и построения бизнес-плана. Это распределение их по определенным признакам и критериям на разные группы, чтобы поставленные цели были достигнуты. Например, целесообразно разделять риски, прогнозируя возможный результат воздействия каждого из них на течение инвестиционного процесса[10,с.534].

Риски могут быть чистыми, когда в результате результат нулевой или отрицательный. Сюда включены такие катаклизмы, как землетрясение, цунами и тому подобные природные факторы, пожар, наводнение и другие естественные потрясения, выбросы вредного газа и прочие экологические бедствия, смена режима в стране, дефолт и много еще политических причин, влияющих на экономику в целом и на бизнес любого уровня, разнообразные транспортные аварии. Некоторые коммерческие риски также относятся к чистым, например кражи, диверсии, наносящие имущественный урон, поломки оборудования и другие производственные неполадки, задержки платежей, опоздания в поставках товара в торговых рисках.

Другая группа - риски спекулятивные, они характеризуются возможностью получить как положительный, так и отрицательный результат. Здесь наиболее ярко представлены финансовые риски, поскольку они являются важной частью коммерческих. Есть и второй критерий, необходимый для классификации. Это причина, по которой риск вообще возник. В зависимости от этих причин появляются следующие виды: коммерческие риски, транспортные, политические, экологические и природно-естественные[18,с.1].

Второй способ классификации рисков. Другой способ делит риски инвестиционного проекта на внутренние и внешние. Последние связаны с не вполне стабильной ситуацией в экономике, а также шаткостью экономического законодательства, недостаточно выгодными условиями инвестирования и невозможностью свободно использовать прибыль.

Внешние риски, связанные с внешней экономикой, созданы ситуацией, когда могут быть введены ограничения в торговле, закрыты границы и тому подобное. Также высокий уровень внешних рисков при неопределенности политической картины и существует возможность ее резкого ухудшения. Никак не зависит от воли инвестора и любое изменение климатических условий, чреватое стихийными бедствиями. Огромный риск появляется при колебаниях рыночной конъюнктуры - валютных курсов, цен, ВВП и так далее[5,с.311].

Внутренними рисками инвестиционного проекта могут послужить разнообразные факторы масштабом меньше, но тоже с весьма и весьма болезненными последствиями[13,с.209].

Землетрясение бывает не так часто, как ошибки самих участников проекта. Например, если проектная документация недостаточно полна или не отличается точностью. Всегда есть технические и технологические риски на производстве - отказ оборудования, аварии, брак и тому подобное.

Если команда проекта действует разрозненно, то есть если изначально подбор участников был сделан неправильно; если в команде не определены цели, не сосредоточены на главном интересы и поведение участников проекта вредит общему делу - есть риск, что поставленных целей добиться не удастся. Огромный риск, если изменятся приоритеты в ходе реализации проекта, если поддержка со стороны руководителей будет потеряна. Если деловая репутация команды в целом или отдельных ее членов оставляет желать лучшего, если нет точности и полноты информации о финансах, внутренние риски возрастают. Если цены на продукцию или спрос, а также возможности конкурентов неправильно оцениваются, риски обязательно принесут негативные последствия[18,с.1].

Третий способ классификации. И наконец, можно проводить классификацию рисков по их предсказуемости. Бывают риски внешне непредсказуемые и внешне предсказуемые. Первые включают в себя неожиданные государственные действия по регулированию производств, производственных и проектных нормативов, действия в области охраны окружающей среды, землепользования, налогообложения и ценообразования.

Влияют на степень риска природные катастрофы. Но чаще - преступления: отказ выполнять работу, угрозы, запугивания, насилие и т. д. Неожиданно случаются и разнообразные экологические и социальные причины появления рисков, угрожающие негативными последствиями[7,с.406].

Происходят и банкротства подрядчиков, по вине которых необходимая инфраструктура для реализации проекта не бывает вовремя создана. Бывают и крупные ошибки при определении приоритетов проекта. Внешне предсказуемые риски тоже составляют достаточно обширный список[14,с.397].

Пример возможных рисков проекта - это риск рыночный, когда ухудшаются возможности: при получении сырья, при повышении стоимости его, при изменениях потребительских требований, при усилении конкурентов и потере собственных позиций на рынке.

Операционные риски также достаточно предсказуемы. Часто случаются отступления от основных целей, нарушается безопасность. Бывает и так, что отдельные элементы проекта невозможно поддерживать в рабочем состоянии. Социальные и экологические последствия наступивших рисков всегда отрицательны. Предсказуема опасность отклонений уровня инфляции от тех величин, на которые был сделан расчет. Достаточно часто в настоящее время происходят негативные для бизнеса изменения в налогообложении[18,с.1].

Таким образом, при реализации проекта ни одна неопределенность условий не является заданной. Поэтому и необходим постоянный мониторинг условий, в которых осуществляется проект, нужно проводить корректировку данных, графиков работы, а также внимательно следить за условиями взаимоотношений участников проекта. Примером оценки рисков инвестиционного проекта можно считать следующую ситуацию. Предполагать пожар в офисе компании или планировать внезапный отказ от субсидирования спонсора было бы странным, хотя по влиянию на бизнес последствия такого риска выглядят страшно. Вероятность низка, риск на "желтом" уровне. Если программное оборудование не поступит вовремя, проект пострадает очень сильно. Уровень риска "красный". Но главное то, что этого риска при нормальной работе участников проекта вполне можно избежать. Вероятность риска - просчитывание возможности его реализации от 0 до 100%. Когда реализуется проект, одна задача сменяет другую, а вместе с ними меняются и виды рисков. Поэтому анализ и должен присутствовать всегда, а карта рисков должна по мере необходимости трансформироваться. Особое значение это имеет на начальном этапе реализации проекта: чем раньше риски выявлены, тем больше возможностей к ним приготовиться.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги. Если по результатам оценки проект может быть принят к исполнению, то предприятию предстоит решение задачи управления выявленным риском. В случае высокой неопределенности проекта, его следует отправить на доработку, после чего вновь производится качественная и количественная оценка рисков.

Все риски проекта должны быть своевременно идентифицированы и оценены, а затем разработан план мероприятий по минимизации их последствий или же их ликвидации.

В целом риски в инновационном предпринимательстве возникают из-за создания новых товаров, услуг и технологий, которые с повышенной вероятностью, не сумеют снискать ожидаемой популярности, а управленческие инновации не принесут ожидаемого эффекта.

Управление рисками - новое для российской экономики явление, которое возникло при переходе к рыночной системе хозяйствования. Качественное управление риском повышает шансы добиться успеха в долгосрочной перспективе, значительно уменьшает опасность его неэффективной реализации. Важно не только выявить потенциальные риски проекта, но и оценить их влияние на результаты, своевременно принять решения о снижении рисков, причем осуществлять управление ими на всех стадиях реализации проекта и адекватно задокументировать эти процессы для последующего применения полученных знаний в дальнейшей практике осуществления подобных проектов.

Задача менеджеров - свести риски проекта к такому уровню, который соответствует возможностям компании, уровню ее "иммунитета" к рискам.

В ходе работы были изучены теоретические аспекты рисков, планирование и управление рисками на предприятии, идентификация рисков, подробно были рассмотрены методы количественного анализа рисков. А также дано подробное описание стратегиям реагирования на различные риски.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Научная литература

1. Алан Д.Орр. Управление проектами. Руководство по ключевым про-цессам, моделям и методам. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2016. – 224 с.

2. Ахметов К.А. Практика управления проектами. – М.: Русская Редак-ция, 2014. – 272 с.

3. Богданов В.Н. Управление проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 248 с.

4. Воропаев С.Н. Менеджмент. – М.: КолосС, 2016. – 116с.

5. Гонтарева И.В. Управление проектами. – М.: Либроком, 2016. – 384 с.

6. Груча Б.А Управление проектами. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 304 с.

7. Гультяев А.К. Управление проектами. Русифицированная версия. – М.: Корона-Принт, 2015. – 592 с.

8. Дэннис Локк. Основы управления проектами. – М.: , 2014. – 242 с.

9. Кейт Познер Управление проектами.– М.: Гиппо, 2014. – 110 с.

10. Мазур И.И. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2015. – 960 с.