Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «Тойота Мотор»).pdf

Сотрудники выполняют свою работу в течение периода времени, на который поставлены соответствующие цели, по окончании подводятся итоги - фактические показатели сравниваются с плановыми, и на основании полученных данных рассчитывается размер премии. Значительно помогают в использовании KPI различные программные продукты, которые автоматизируют систему и интегрируют ее в управленческую деятельность организации.^[68]

Таблица 1.7.

Классификация KPI^[69]

Среди главных аргументов в пользу применения системы KPI для решения задач мотивации труда можно отметить следующие:

- Прозрачность - сотрудник ориентирован на достижение результата, при этом для него ясны критерии оценки его деятельности, а значит, очевидна связь между достижениями и размером премии. 

- Управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке. ^[70]

- Справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех организации.

- Перспективность - достигнув определенных результатов, сотрудник имеет возможность получить не только премию, но и повышение в должности.^[71]

Главная ошибка при разработке системы KPI, ставящая под угрозу ее эффективность, кроется в неверно сформулированных показателях, поскольку в таком случае невозможно адекватно оценить результаты.^[72] Избежать этого помогает соблюдение некоторых требований, которые предъявляются к каждому из показателей:

- Каждый показатель должен быть четко определен, чтобы сотрудник, результаты деятельности которого оцениваются посредством данного индикатора, сам легко мог вычислить свою премию по KPI, пользуясь известными данными.^[73]

-Утвержденные показатели должны быть достижимыми (оптимальная вероятность достижения цели - не менее 70-80%), но при этом достаточно высокими - тогда перед сотрудником будет поставлена реальная цель, в то же время сохраняется мотивирующая функция.

- Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности того сотрудника, к которому они применяются.

- Показатели должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. ^[74]

Важно тщательно подходить к разработке KPI сотрудников и понимать, что необходимо регулярно проводить корректировку как выбора и формулировки показателей, так и принципов их количественной оценки.

Итак, системы грейдов и KPI являются специфическими инструментами, основанными на оценочном принципе, которые позволяют связать цели организации и самих сотрудников.^[75]

Внедрять данные системы необходимо поэтапно, и осуществить этот процесс можно как самостоятельно - силами внутренних экспертов, так и с привлечением сторонних консультантов, но в любом случае при принятии решения о внедрении необходимо оценить затраты на разработку, ожидаемую отдачу и период её получения. При грамотном подходе к их применению с учетом всех преимуществ и недостатков рассмотренные инструменты обладают большим потенциалом к мотивации труда и росту эффективности сотрудников.

2. Анализ опыта политики мотивации персонала организации ООО «Тойота Мотор»

2.1. Общая характеристика предприятия

С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения бренда Toйота на российском рынке.

Компания открыла Московское представительство «Тойота Мотор Корпорэйшн» в 1998 году, которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. Было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО «Тойота Мотор», в связи с динамичным развитием автомобильного рынка. В 2001 году об этом прозвучало объявление в рамках московского Автосалона.

25 ноября 2008 года был открыт новый многофункциональный комплекс ООО «Тойота Мотор» в Мытищинском районе Московской области. Комплекс включает в себя офисное здание для сотрудников компании, а также информационный центр и склад запасных частей. Россия для компании Тойота является одним из наиболее приоритетных рынков. Российский автомобильный рынок полностью уникален. Здесь разработана собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка. Компания «Тойота Мотор» делает упор на развитие сегментов внедорожников и седанов бизнес-класса, предлагает российским потребителям модели, которые занимают различные ниши в данных сегментах.

ООО «Тойота Мотор» обеспечивает занятость активной части населения в ряде городов России и в ее столице. Взаимоотношения менеджмента и сотрудников строятся на принципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень вознаграждения.

Особое внимание ООО «Тойота Мотор» уделяет профессиональному развитию сотрудников. На постоянной основе действуют программы обучения и повышения квалификации, различные тренинги.

Согласно штатному расписанию ООО «Тойота» на 31 декабря 2017 численность сотрудников составляет 321 человек. Фактическая численность коллектива без учета внешних совместителей составляет 248 человек.

Из общего числа работников имеют:

- высшее образование - 194 чел., что составляет 72,7 % от общего количества;

- среднее профессиональное образование - 52 чел., что составляет 19,5% от общего количества;

- среднее полное общее образование - 21 чел., что составляет 7,8% от общего количества (рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Уровень образования сотрудников ООО «Тойота Мотор»

Таким образом, можно сделать вывод о высоком уровне образованности сотрудников организации. Что является хорошим показателем. Показатели кадрового учета за 2017 год представлены в следующих таблицах.

Таблица 2.1.

Численность персонала ООО «Тойота Мотор» в 2017 году

Численность работников в ООО «Тойота Мотор» (общая численность, среднесписочная численность, количество принятых на работу, количество уволенных с работы, количество работников, находящихся на больничном листе, коэффициент кадровой текучести кадров). Процентное соотношение представлено от общей численности работников.

Как видно из представленных показателей, коэффициент текучести кадров выше нормы, что отрицательно характеризует имеющуюся систему управления персоналом, и говорит о том, что необходимо находить недостатки и их устранять, в рамках данной работы в первую очередь необходимо выявить недостатки в системе стимулирования и мотивации труда и разработать меры, ведущие к снижению текучести кадров.

Таблица 2.2.

Возрастной состав работников ООО «Тойота Мотор» за 2017 год

Средний возраст работников составляет 56 лет. Возраст работников, представленный в таблице говорит о том, что контингент персонала достаточно взрослый, почти половина сотрудников в возрасте от 61 года, хотя в данной сфере бизнеса большую прибыль может принести опытный, но в то же время молодой кадровый состав (от 31 до 46 лет).

Таблица 2.3.

Стаж сотрудников ООО «Тойота Мотор» за 2017 год

Средний стаж работников в компании составляет 13,8 лет. Несмотря на достаточно высокую текучку кадров, выявленную ранее, ряд сотрудников имеют достаточный опыт работы именно в этой компании.

Проведем сравнительный анализ по численности работников ООО «Тойота Мотор» за 2015-2017гг.

Таблица 2.4.

Сравнительный анализ по численности работников ООО «Тойота Мотор» за 2015-2017гг.

Как видно из представленных в таблице данных текучесть кадров с каждым годом возрастала, если в 2015 годы она была 27,1%, то в 2017 году достигла значения 32,2%, что существенно выше нормы. Таким образом, необходимо выяснить причины, ведущие к текучести и их устранить.

Таблица 2.5.

Количественные показатели работников ООО «Тойота Мотор»