Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «Тойота Мотор»).pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 40
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1.1. Сущность мотивации персонала
1.2. Основные виды мотивации персонала
1.3. Современные инструменты построения политики мотивации труда
2. Анализ опыта политики мотивации персонала организации ООО «Тойота Мотор»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ политики мотивации персонала
3. Направления совершенствования политики мотивации персонала организации
3.2. Ожидаемая оценка социально-экономического эффекта от внедрения мероприятий
3. Направления совершенствования политики мотивации персонала организации
3.1. Разработка предложений по совершенствованию политики мотивации персонала организации с целью повышения ее результативности
Проведя исследование, по средствам опроса, о качестве методов стимулирования сотрудников компании к труду во второй главе работы, выяснилось, что большинство сотрудников (85,7%) не устраивает организация системы оплаты труда. Сотрудники не видят прямой заинтересованности в увеличении продаж, так как нет связи между ростом прибыли компании и своей заработной платой, а также отсутствует связь между ростом личных продаж и оплатой труда. Данная ситуация свидетельствует о том, что в сфере оплаты труда необходимы изменения, которые можно реализовать через:
- Изменение постановки целей и планов. Планы должны быть достижимы.
- Стимулирование сотрудников, должно быть разработано и производиться на базе KPI (Ключевые показатели эффективности). KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений.
- Изменение уровня оплаты. При сохрaнении такой же высокой планки стандартов стоит пересмотреть уровень заработной платы сотрудников, которая на порядок ниже, чем в других дилерских компаниях при гораздо меньшей нагрузке.
Для начала необходимо определить шкалу возможной заработной платы для сотрудников, учитывая среднюю заработную плату среди других дилерских центров, занимающихся продажей автомобилей того же уровня.
Таблица 3.1.
Шкала уровней планируемой заработной платы
|
Должность |
Минимальная ЗП |
Средняя ЗП |
Оптимальная ЗП |
|
Менеджер по продажам доп. оборудования |
20000 рублей |
26000 рублей |
30000 рублей |
|
Менеджер по продажам автомобилей |
28000 рублей |
35000 рублей |
38000 рублей |
Следует построить систему оплаты в рамках приведённых сумм.
Для старшего менеджера стимулирование на базе KPI будет разрабатываться основываясь на увеличении прибыли предприятия, уменьшение затрат, результатах инвентаризаций, результатов проверок.
Для менеджеров по продажам автомобилей и наставников - на базе увеличения объёма продаж автомобилей (определяется предварительно перед началом каждого месяца). При расчете KPI воспользуемся рядом формул, ниже приведён пример некоторых из них.
Выручка на одного клиента:
(3.1)
где R - выручка; Nk - количество клиентов.
Процент выполнения плана по прибыли:
(3.2)
где Пр.факт - фактическая прибыль от продаж; Пр.пл. - плановая прибыль от продаж.
Oпределим ключевые показатели эффективности (KPI) для должностей исходя из целей.
Таблица 3.2.
KPI для, наставников и менеджеров по продажам автомобилей и дополнительного оборудования
|
Цели компании |
Возможные KPI и порядок расчёта (измерения) |
|
Коммерческая цель – выполнение ежемесячного плана продаж- 2,5 млн.руб. |
KPI1 – план продаж автомобилей. Система измерения: (факт проданных авто.) / (план продаж автомобилей) х 100. |
|
Коммерческая цель – достижение среднего уровня продаж минимум 4000 рублей в час. |
KPI2 – величина ср.уровня продаж по данным. Система измерения: (факт. ср.ур) / (план ср.ур.) х 100. |
|
Коммерческая цель – ежемесячное повышение среднего уровня продаж автомобилей на 5% |
KPI3 – прирост ср. уровня продаж автомобилей по данным. Система измерения: (факт. ср. ур. текущ. месяца) / (факт. ср. ур. прошл. месяца) х 100. |
|
Коммерческая цель – осуществление 15 продаж на сотрудника |
KPI4 – объём продаж автомобилей сотрудника. Система измерения: (факт. объём текущ. месяца) / (факт. объём прошл. месяца) х 100. |
|
Коммерческая цель – осуществление 400 продаж на компанию |
KPI5 – объём продаж автомобилей. Система измерения: (факт объём текущ. месяца) / (факт объём прошл. месяца) х 100. |
|
Качественная цель – повышение качества сервиса |
KPI6 – результаты проверки. Система измерения: (результат проверки за месяц) / (установленная норму) х 100. |
|
Качественная цель – снижение затрат |
KPI7 – результаты ежемесячной инвентаризации. Система измерения: (результат проверки за месяц) / (установленная норму) х 100. |
В соответствии с таблицей 3.2:
- Для должности менеджера по продажам автомобилей важны все приведённые KPI, кроме KPI7.
- Для должности наставника - KPI1, KPI5, KPI6.
- Для должности менеджера по продажам дополнительного оборудования- KPI1, KPI5, KPI6, KPI7.
Определим возможные варианты процента выполнения для показателей, значения коэффициента показателей и смысл их значения.
Таблица 3.3.
Оценка работы сотрудников через KPI
|
Процент выполнения показателя |
Коэффициент |
Смысл коэффициента |
|
Выполнение плана менее 60% |
0 |
Недопустимо |
|
Выполнение плана 61%-85% |
0,5 |
Низкий уровень |
|
Выполнение плана 86%-100% |
1 |
Выполнение плана |
|
Выполнение плана 101%-120% |
1,2 |
Перевыполнение плана |
|
Выполнение плана 121% и более |
1,5 |
Желаемое перевыполнение плана |
Сформируем стимулирующие формулы, по которым будет осуществляться расчет заработной платы. Определим соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате. Фиксированная часть для менеджера по продажам автомобилей (а так же наставников) составляет 13000 рублей (43%), для менеджеров по продажам дополнительного оборудования 18000 рублей (57%). Для премиальной части остаётся максимум 17000 рублей (47%) для сотрудников по продажам автомобилей и 20000 рублей (53%) для сотрудников по продажам дополнительного оборудования. Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них.
Таблица 3.4.
Вес KPI для менеджера по продажам автомобилей
|
KPI |
Вес показателя в % |
|
KPI1 – план продаж автомобилей |
45 |
|
KPI2 – величина ср.уровня стоимости проданных автомобилей по данным |
12 |
|
KPI3 – прирост ср.уровня стоимости проданных автомобилей по данным |
10 |
|
KPI4 – объём продаж сотрудника |
5 |
|
KPI5 – объём продаж всей компании |
8 |
|
KPI6 – результаты проверки |
20 |
|
Итого: |
100 |
Таблица 3.5.
Вес KPI для наставника
|
KPI |
Вес показателя в % |
|
KPI1 – план продаж автомобилей |
35 |
|
KPI5 – объём продаж всей компании |
20 |
|
KPI6 – результаты проверки |
45 |
|
Итого: |
100 |
Таблица 3.6.
Вес KPI для менеджера по продажам дополнительного оборудования
|
KPI |
Вес показателя в % |
|
KPI1 – план продаж автомобилей и доп. оборудования |
35 |
|
KPI5 – объём продаж всей компании |
20 |
|
KPI6 – результаты проверки |
45 |
|
KPI7 – результаты ежемесячной инвентаризации |
|
|
Итого: |
100 |
Для наглядного примера рассчитаем четыре возможных варианта заработной платы менеджера.
Вариант 1. Выполнение плана продаж автомобилей менее 60% (значение коэффициента KPI1=0), величина среднего уровня выручки по данным менее 60% (значение коэффициента KPI2=0), прирост среднего уровня выручки по данным менее 60% (значение коэффициента KPI3=0), объём продаж сотрудника менее 60% (значение коэффициента KPI4=0), объём продаж автомобилей предприятия менее 60% (значение коэффициента KPI5=0), результаты проверки менее 60% (значение коэффициента KPI6=0).
Переменная часть (ПЧ) составляет 57% и равна: ПЧ = 17000 руб. х (0 х 45% + 0 х 12% + 0 х 10% + 0 х 5% + 0 х 8% + 0 х 20%) = 0
Таким образом, сотрудник получит ЗП 13000 рублей, так как из-за невыполнения показателей переменная часть его зарплаты равна нулю.
Вариант 2. Выполнение плана продаж автомобилей 86-100% (значение коэффициента KPI1=1), величина выручки по данным 86-100% (значение коэффициента KPI2=1), прирост средней выручки по данным 86-100% (значение коэффициента KPI3=1), объём продаж машин сотрудника 86-100% (значение коэффициента KPI4=1), объём продаж атво предприятия 86-100% (значение коэффициента KPI5=1), результаты проверки 86-100% (значение коэффициента KPI6=1).
Переменная часть (ПЧ) составляет 57% и равна: ПЧ = 17000 руб. х (1 х 45% + 1 х 12% + 1 х 10% + 1 х 5% + 1 х 8% + 1 х 20%) = 17000 руб.
Таким образом, сотрудник получит плановую ЗП 30000 руб., т.к. выполнил все нормативы в пределах 86-100%.
Вариант 3. Выполнение плана продаж машин 121% и более (значение коэффициента KPI1=1,5), величина выручки по данным 121% и более (значение коэффициента KPI2=1,5), прирост среднего уровня выручки по данным 121% и более (значение коэффициента KPI3=1,5), объём продаж машин сотрудника 121% и более (значение коэффициента KPI4=1,5), объём продаж предприятия 121% и более (значение коэффициента KPI5=1,5), результаты проверки 121% и более (значение коэффициента KPI6=1,5).
Переменная часть (ПЧ) составляет 57% и равна: ПЧ = 17000 руб. х (1,5 х 45% + 1,5 х 12% + 1,5 х 10% + 1,5 х 5% + 1,5 х 8% + 1,5 х 20%) = 38500 руб.
Таким образом, сотрудник получит ЗП 38500 руб., так как сильно перевыполнил все нормативы.
Вариант 4. Выполнение плана продаж 86-100% (значение коэффициента KPI1=1), величина выручки по данным 101-120% (значение коэффициента KPI2=1,2), прирост среднего уровня выручки по данным 86-100% (значение коэффициента KPI3=1), объём продаж машин сотрудника 61-85% (значение коэффициента KPI4=0,5), объём продаж автомобилей предприятия 101-120% (значение коэффициента KPI5=1,2), результаты проверки 61-85% (значение коэффициента KPI6=0,5).
Переменная часть (ПЧ) составляет 57% и равна: ПЧ = 17000 руб. х (1 х 45% + 1,2 х 12% + 1 х 10% + 0,5 х 5% + 1,2 х 8% + 0,5 х 20%) = 28555 руб.
Таким образом, сотрудник получит ЗП 28555 руб., так как не смог выполнить два показателя.
Данная модель основана на стимулировании сотрудников: во-первых, поднимать как собственную, так и общую выручку (это стимулирует отдельных сотрудников и объединяет в достижении общей цели повышения выручки всего предприятия), во-вторых, контролирует нужный минимальный уровень выручки сотрудника, в-третьих, стимулирует поднятие выручки ежемесячно (прямая выгода от увеличения продаж машин), в-четвёртых, поднимает качество обслуживания при продаже машин.
Как видно из предыдущих расчётов система обладает рядом преимуществ как для сотрудника, так и для компании, а именно:
- Справедливая оценка результатов. Каждый ключевой показатель имеет свой вес и оценивается соответствующе.
- Сотрудник реально может достигнуть хорошего уровня заработной платы, так как цели достижимы и сочетаются с KPI.
- Цели понятны так же, как и вознаграждение за их достижeние и перевыполнение плана. Это делает цели понятнее для сотрудников и сильнее мотивирует их.
- Даже если в силу обстоятельств сотрудник не смог выполнить часть целей (особенно, когда это происходит по независящим от него причинам) он получает достойную заработную плату соразмерную затраченным им усилиям.
- Компания при этом сокращает ФОТ, а при улучшении показателей сотрудников в любом случае получает в процентном соотношений общую полезность и прибыль в несколько раз больше, чем тратит на дополнительную премию сотруднику.
