Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «Тойота Мотор»).pdf

Как видно из данных таблицы количество принятых сотрудников выше, нежели количество уволенных в 2016 и в 2017 годах, но оно достаточно высоко, необходимо снижать количество увольнений.

Из данных, представленных в таблице и на диаграмме, можно сделать вывод, что максимальное количество принятых на работу сотрудников наблюдалось в 2014, в то время, как уволенных было большинство в 2015 году.

Возраст работников ООО «Тойота Мотор» за 2015-2017гг.

Таблица 2.6.

Средняя заработная плата работников в ООО «Тойота Мотор»

за 2015-2017гг.

Рассмотрев данные об уровне заработной платы, можно наблюдать ее рост из года в год, но данный рост нельзя назвать существенным. Но, несмотря на рост заработной платы, выяснилось, что текучесть кадров в компании велика, это говорит о том, что сотрудников что-то не устраивает в системе управления персоналом. Необходимо выяснить какова в компании система стимулирования труда, определить имеющиеся проблемы и попытаться их нейтрализовать.

2.2. Анализ политики мотивации персонала

В исследуемой компании применяются, как материальные методы мотивации, так и нематериальные. Материальное стимулирование персонала недостаточно продуманно и, при этом, крайне редко корректируется. Оно не обладает необходимой гибкостью и не адекватно по отношению к условиям работы.

Кроме того, для сотрудников практически не существует постановки целей. Всё осложняется тем, что расчет заработной платы не логично привязан к ежемесячным планам. Рассмотрим материальное стимулирование сотрудников ООО «Тойота».

Для менеджера по продажам автомобилей при выработке больше 160 часов в месяц (табл. 2.7).

Таблица 2.7.

Расчёт зарплаты и премий для менеджера по продажам автомобилей

Таблица 2.8.

Расчёт зарплаты и премий для старших менеджеров

Другого вида материальной мотивации в ООО «Тойота» не предусмотрено. Менеджеры по продажам автомобилей привязаны к проценту, старшие менеджеры к проверкам тайного гостя. При этом зачастую для менеджера по продажам автомобилей план по продажам дополнительного оборудования превышает реально выполнимый. Поскольку продаваемого дополнительного оборудования ограниченное количество, то в случае, если один менеджер превысит норму продаж, тем самым заработает себе премию, автоматически другому сотруднику не хватит продаваемого оборудования даже до выполнения плана.

Такая система премий ведёт к ссорам в коллективе и напряжённым отношениям, так как все выполняют одинаково большой объём работы, при этом, не имея никакой гарантии результата.

Стоит отдельно отметить, что при высоких требованиях к работе премии ощутимо ниже, чем в других дилерских центрах, где при лучших условиях выплачивается ставка на 15-20% выше.

Сотрудники находятся в подавленном состоянии, так как они знают реально выполнимый план, а цели, как правила ставятся такие, что их невозможно достигнуть в данной ситуации, даже если качество обслуживания и продаж будет почти идеальным.

Другой особенностью является то, что, несмотря на относительно небольшое количество сотрудников, компания принципиально не желает давать им развиваться. Нормальной практикой является ситуация, когда менеджер по продажам автомобилей хочет стать наставником. По правилам компании, менеджер по продажам автомобилей должен сначала сдать аттестацию на первый уровень (1 месяц), после чего сдать аттестацию на второй уровень (плюс 2 месяца), после этого его кандидатура может рассматриваться отделом обучения на должность наставника. Стажировка и аттестация на наставника по правилам компании должны занимать от одного до двух с половиной месяцев. На деле же с 2016 года в компании ни один сотрудник не стал наставником менее чем за полгода. Всё это время сотрудник, тем не менее, должен успевать обучать стажёров и параллельно работать как менеджер по продажам автомобилей второго уровня выполняя все планы. Обучение стажёров, предусмотренное графиками отдела обучения, не подразумевают под собой другой параллельной работы, так как не выполняются требования по обучению. Получается, что сотрудник не успевает физически выполнить требования по работе менеджера по продажам автомобилей второго уровня и получает ставку как у стажёра при работе на двух должностях одновременно. Такая ситуация продолжается на протяжении минимум полугода для каждого из сотрудников, кто хотел стать наставником.

Это сильно дестимулирует не только ту часть сотрудников, кто хочет повышения, но и весь коллектив в целом.

Сложившаяся ситуация ухудшается почти полым отсутствием нематериальной мотивации.

Далее обратимся к системе нематериального стимулирования в ООО «Тойота Мотор».

Нематериальное стимулирование в ООО «Тойота Мотор» существует больше для «галочки» и вызывает в большинстве случаев только лишнее недовольство.

Для менеджеров, работающих до 23 часов и в праздники бесплатное такси до дома в пределах Москвы.

Для всех сотрудников:

1. Подарки с символикой компании Тойота на основные праздники.
2. Скидка 5% на покупку автомобиля Тойота.
3. Скидка 7% на техническое обслуживание личного автомобиля, компании Тойота.
4. Трeнинги и семинары ежемесячно.
5. Организация соревнований менеджеров по продажам автомобилей внутри сети, победитель участвует в чемпионате Москвы и России (если пройдёт).

По факту, сотрудники в пределах рабочего времени не получают от руководства ни поддержки, ни одобрения, ни уважения. Их просто не хотят слушать, при этом постоянные тренинги и борьба за качество сервиса вытягивает оставшиеся силы из сотрудников. А недостаток персонала по всей сети увеличивает нагрузку на каждого менеджера по продажам автомобилей вдвое. Если в случае со старшими менеджерами нематериальное стимулирование ещё действует, то с менеджерами по продажам автомобилей существующее стимулирование не работает вообще.

Одной из серьёзных ошибок можно считать то, что при обучении менеджеров компании им не объясняют про стимулирование своих сотрудников, всё построено на интуиции конкретного менеджера в каждой ситуации и пущено на самотёк. Это увеличивает текучесть кадров, недовольство и снижения работоспособности тех сотрудников, которые ещё продолжают работать и отпугивает новых стажёров, так как данная ситуация настолько вышла из-под контроля, что видна даже невооружённым глазом.

В менеджерском составе так же видна текучесть кадров. Карьерная лестница в компании сейчас ограничивается следующими ступенями (от низшей к высшей): Менеджер по продажам автомобилей - Наставник - Старший менеджер - Управляющий.

При этом должность управляющего, как правило, освобождается не чаще одного раза в пять-семь лет. То есть, карьерного роста для сотрудника, который изначально пришёл работать сразу на позицию менеджера, просто нет. По статистике компании дольше работают именно менеджеры, пришедшие в компанию изначально на позицию менеджера по продажам автомобилей. Так как повышения добиться почти невозможно, сотрудники как правильно после повышения сильно стимулированы и их ещё достаточно долгий период не беспокоит вопрос карьерного роста, чего нельзя сказать о новых сотрудниках компании.

Проведем анализ удовлетворенности сотрудников системой стимулирования в компании «Тойота».

За основу берем немного дополненную двухфакторную теорию Ф. Герцберга. Именно она наиболее понятно показывает общую структуру стимулирования (в отличие, например от модели Портера-Лоулера, которая больше объясняет механизм влияния отдельных факторов на стимулирование человека по принципу результат - вознаграждение). В соответствии с теорией Фредерика Герцбeрга, потребности людей можно разделить на гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля и т.д.) и мотиваторы (ощущение успеха, удовлетворённость выполненной работой, продвижение по службе, признание и т.д.). При этом наличие гигиенических факторов, по сути, всего лишь не даёт развиваться неудовлетворению работой, а для активной мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов.

В таблице 2.9. приведён список самых распространённых гигиенических факторов для сотрудников «Тойота», а так же степень удовлетворённости этих потребностей среди опрошенных по данным на 2017 год.

Таблица 2.9.

Степень удовлетворённости потребностей сотрудников

Для более актуального результата проверка каждого сотрудника проводилась три раза в разные дни. Расчет вёлся исходя из среднего значения по каждому фактору за все три опроса.

На рис. 2.2. показано процентное соотношение общей удовлетворённости и неудовлетворённости потребностей по гигиеническим факторам среди исполнителей и представителей линейного менеджмента.

Рис. 2.2. Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых потребностей по гигиеническим факторам

На рис. 2.3. показано процентное соотношение общей удовлетворённости и неудовлетворённости потребностей по мотивирующим факторам среди исполнителей и представителей линейного менеджмента.

Рис. 2.3. Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых потребностей по мотивирующим факторам

Из этого можно сделать несколько выводов:

- степень неудовлетворения потребностей у исполнителей выше, чем у менеджеров. А именно исполнители в первую очередь приносят деньги организации;

- высокий процент (больше 10%) неудовлетворённых потребностей из категории гигиенических факторов, как у исполнителей, так и у менеджеров, показывает, что существующая система стимулирования несостоятельна;

- существует достаточно большой нереализованный потенциал в стимулировании персонала через стимулирующие факторы.

Правильная мотивация сотрудников и создание корпоративной культуры даже неформальным лидером с ограниченными полномочиями и возможностями значительно повышают уровень работоспособности персонала и желание работать на лучший результат.

Таким образом, на данный момент в организации существуют следующие проблемы, затрагивающие стимулирование персонала:

1. Малый процент менеджеров с профильным образованием.

2. Недоработанная система обучения менеджеров линейного и среднего уровней, содержащая в себе опасные для организации ошибки.

4. Отсутствует корпоративная культура.

5. Отсутствует установленная система стимулирования персонала.

Любые попытки линейного менеджмента изменить ситуацию, предложить нововведения пресекается вышестоящими менеджерами.

Для эффективной работы сотрудники должны получить возможность реализовывать свои цели в процессе достижения целей организации.