Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

Как видим в течении анализируемого периода коэффициент текучести уменьшился: на 60,5%, в то время как коэффициент стабильности кадров увеличился на 6,2 %, что говорит об эффективной кадровой политике.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Дополнительное внимание со стороны аналитиков данного предприятия вызывает увеличение численности торгово-оперативного персонала при неизменной величине служащих оказывает положительное влияние на хозяйственную деятельность, только если среди служащих не возникает ситуации, когда работники не успевают выполнять свои обязанности по причине слишком большой загрузки и нехватки рабочего времени для выполнения всех трудовых обязанностей.

Руководству предприятия стоит учитывать, что излишняя текучесть кадров вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. [15, с. 8]

Эффективность кадровой стратегии целесообразно оценивать с точки зрения ее релевантности по отношению к целям компании, конкурентоспособности по отношению к рынку труда и эффективной с точки зрения внутренних и внешних факторов.

В организации существует или может быть сравнительно легко получен набор стандартных статистических данных о персонале. Эти данные компания получает или может получать на регулярной основе при достаточно легкой настройке любой внутренней системы учета. [10, с. 8]

Для того, чтобы определить эффективность кадрового менеджмента на предприятии необходим многомерный подход к анализу. [8, с. 509]

Во-первых, необходимо провести сравнение и определить, насколько показатели компании опережают или отстают от конкурентов.

При анализе данных можно составить ряд гипотез о кадровой политике конкурентов, которые могут быть подтверждены вторичными показателями, а также определить зоны, требующие более пристального внимания сотрудников управления персоналом компании. [21, с. 16]

Например, в сравнении с конкурентами анализируемой компании имеет показатели, отраженные в таблице.

Таблица 6. Конкурентный анализ кадровой политики

Анализируя полученные данные, можно предположить, что конкурент N 2 предпочитает принимать на работу сотрудников с небольшим опытом работы или с низкой квалификацией. При этом постоянные издержки на заработную плату компании невелики, т.к. основную часть валового дохода сотрудников составляет переменная часть.

Косвенное подтверждение этой гипотезы можно получить, проанализировав объявления о приеме на работу, публикуемые конкурентом, и сравнив требуемые квалификационные навыки с существующими на анализируемом предприятии.

Конкурент N 1, скорее всего, удерживает персонал за счет достаточно большого удельного веса постоянной части заработной платы, а также за счет инвестиций в повышение квалификационного уровня сотрудников за счет программ обучения.

Вероятно, уровень заработной платы у этого конкурента достаточно высок, что можно подтвердить данными обзоров заработных плат.

Компании необходимо обратить внимание на показатель текучести персонала и процент сотрудников со стажем работы более 2 лет.

Оба показателя заметно отстают от показателей конкурентов, что означает низкую эффективность кадровой политики, о чем свидетельствует высокий уровень текучести в сочетании с низким процентом сотрудников с длительным стажем работы. [14, с. 20]

Соответственно, мероприятия, направленные на снижение уровня текучки, скорее всего, приведут к усилению конкурентоспособности компании за счет более быстрого накопления компетенций внутри компании и снижения издержек, связанных с подбором персонала.

Для поиска наиболее продуктивных методов снижения текучести имеет смысл провести детальный бенчмаркинг, т.е., собрав информацию, детализировать чужой положительный опыт и попытаться перенять его.

При этом могут быть выбраны направления, схожие с политиками конкурентов, или разработан свой путь.

3. Пути повышения эффективности использования человеческих ресурсов с учетом результатов эволюционного развития

Для анализируемого предприятия довольно важным является применение кадрового планирования, что подтверждается многолетним эволюционным процессом функции управления человеческими ресурсами. Кадровое планирование ООО «УЖА» направлено на обеспечение предприятия квалифицированными кадрами в соответствии с потребностями в любой момент времени.

Кадровое планирование направлено на удовлетворения потребности, которая определяет, сколько требуется сотрудников, какова их квалификация и когда они будут необходимы. Планирование осуществляется на основании штатного расписания, с учетом планов развития компании, предполагаемых перемещений работников, коэффициента текучести кадров и т.д.

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации. [9, с. 31]

К факторам, определяющим потребность в персонале, можно отнести:

- появление новой должности в штатном расписании;

- увеличение количества штатных единиц (в связи с ростом объема работ);

- замену временно отсутствующего сотрудника;

- увольнение работника;

- замену сотрудника, не соответствующего занимаемой должности.

Методы определения потребности в персонале представлены на рис. 2.

│Методы определения потребности в персонале│

└───────────┬──────────────────┬───────────┘

┌────────┘ └───────────┐

\│/ \│/

┌──────────────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────┐

│ Количественные │ │ Экспертные │

│- по времени выполнения и объему │ │- по опыту других компаний; │

│ работ; │ │- по предыдущему опыту компании│

│- по нормам обслуживания; │ │ │

│- по числу рабочих мест; │ │ │

│- по объему продаж на одного работника│ │ │

└──────────────────────────────────────┘ └───────────────────────────────┘

Рис.2. Методы определения потребности в персонале

Ежегодно руководители формируют план вакансий подразделения, в котором указывают:

- наименования должностей, на которые будет осуществляться подбор;

- количество вакантных должностей;

- желаемые даты закрытия вакансий;

- диапазон дохода и т.д.

План подбора персонала на следующий календарный год составляется, как правило, в октябре - ноябре текущего года. [17, с. 46]

Чтобы избежать ситуации, при которой "сотрудник нужен вчера", в положение о подборе персонала целесообразно включить примерные сроки закрытия вакансий. Например, в следующем году планируется открытие нового цеха. Исходя из категорий персонала (рабочие специальности, руководители, ключевые и редкие специалисты) и сроков закрытия вакансий определяются срок подачи заявок на подбор, и дата начала поиска.

Внедрение планирования потребности в персонале может встретить сопротивление со стороны руководителей. Будьте готовы к тому, что приемную генерального директора захлестнет поток жалобщиков на действия кадровиков, "мешающих работать и плодящих ненужные бумажки". Чтобы обосновать необходимость планирования, HR-специалисту стоит подготовить аргументы заранее (рис. 3).

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Отсутствие системы планирования потребности в персонале │

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Ситуация "пожара": сотрудник "нужен вчера" │

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Последствия: │

│- нет возможности тщательно разработать требования к должностям; │

│- нет возможности использовать все источники подбора; │

│- нет возможности спокойно выбрать сотрудника, соответствующего│

│требованиям компании, а не "лучшего из худших"; │

│- сотрудники, нанятые в ситуации высокой срочности, не справляются с│

│работой, не приживаются в коллективе; │

│- растут текучесть персонала и расходы на подбор │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис.3. Возможные последствия отсутствия плана по подбору персонала

Для обнаружения возможных ошибок в планировании персонал-маркетинговой деятельности и/или в ее реализации контроль может быть осуществлен в различных формах. [19, с. 6] Практики выбирают из контроля предпосылок, контроля реализации и метаконтроля; взаимосвязь между формами контроля и видами возможных ошибок показана на рис. 4.

┌────────────────┐

│Причины контроля│

└────────┬───────┘

┌──────────────────┴───────────────────┐

┌────────┴──────────┐ ┌────────┴──────────┐

│Ошибки планирования│ │Ошибки планирования│

└────────┬──────────┘ └────────┬──────────┘

┌────────┴───────────┐ ┌──────┴──────┐

┌─────────────┴───────────┐┌───────┴──────┐ ┌───┴────┐┌───────┴────┐

│ Ошибочное описание ││ Неверное │ │ Процесс││ Результат │

│ ситуации ││ использование│ │(методы)││- количество│

│ ││ методов │ │ ││- время │

│пренебрежение│ применение││ планирования │ │ ││- стоимость │

│ факторами │непригодных││(методических)│ │ ││- качество │

│ влияния │ моделей ││ требований │ └────────┘└────────────┘

└─────────────┴───────────┘└──────────────┘ /│\ /│\

/│\ /│\ └──────┐ │

│ └─────────┐ │ │

┌──────┴────┐ ┌──────┴─────┐ ┌───┴────┴─┐

│ Контроль │ │Метаконтроль│ │ Контроль │

│предпосылок│ │ │ │реализации│

└──────┬────┘ └──────┬─────┘ └─────┬────┘

└─────────────────────┼─────────────────────┘

┌───────┴──────┐

│Формы контроля│

└──────────────┘

Рис. 4. Взаимосвязь между формами контроля и видами ошибок

Контроль предпосылок должен обеспечить выявление того, что отклонения относительно факторов развития и возможных ошибок, в т.ч. показанных на рисунке 4, своевременно определены перед плановой реализацией.

Контроль реализации: сравниваются показатели - предполагаемые для выполнения (определяемые, соответственно, как контрольные) - с фактически полученными. [8, с. 459]

Метаконтроль должен установить, что примененные методы согласованы с плановыми.

Развитие корпоративной культуры также актуально для анализируемого предприятия, особенно в свете достижений развития функции управления человеческими ресурсами. [17, с. 54]

Прежде слово "культура" означало инструмент, механизм, необходимый для выживания человечества.

Со временем данный термин стал обладать оттенком меньшей категоричности, однако суть осталась прежней. Сотрудник, не разделяющий и не соглашающийся с существующей корпоративной культурой, не сможет выжить в компании.

Некоторые аспекты классической характеристики термина по Ф. Харрису, которая отражает суть моделирования культуры:

- идентификация и цель (ощущение себя в структуре, своего места, миссии);

- одежда, внешний вид (дресс-код компании);

- время и его осознание (тайм-менеджмент, планирование);

- ценности и нормы (система потребностей, приоритетов, стандарты поведения);

- убеждения и отношения (мифы, красивые легенды о создании компании, философия, традиции).

На основании представленных классических характеристик можно охарактеризовать и более современную модель, основанную на формировании командного духа в компании.

Данная концепция разработана известной компанией, оказывающей услуги в сфере питания. Модель включает следующие основные атрибуты корпоративной культуры: самоосознание, понимание целей, самостоятельность, чуткость, умение слышать правду, откровенность, активность, противостояние трудностям, авторитет, смелые мечты.