Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Черты управленческого профессионализма).pdf

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако лидеры, обладающие качествами талантливых менеджеров, встречаются в реальной жизни реже.

1.5. Кадровая политика

«Любое воздействие нужно направлять в нужное место: не туда, куда проще, а туда, куда точнее».

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников давно стал отличительным признаком инновационной стратегии управления персоналом. Поэтому большое внимание уделяется кадровой политике организации.

Кадровая политика – это главное направление всей кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Это общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное достижение целей организации. Она рассчитана на длительный срок.

Суть кадровой политики – это четкое определение целей работы с кадрами на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности этой политики.

Кадровая политика фирмы охватывает:

требования, предъявляемые к персоналу (общие требования и специфические требования конкретного этапа);

количественное и качественное планирование персонала; маркетинг персонала, т.е. его занятость и сокращение или увеличение штатов;

обучение персонала;

кадровый контроль;

политику стимулирования;

социальную политику;

информационную (или коммуникационную) политику.

Поскольку кадровая политика является частью концепции развития организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать:

долгосрочные перспективы развития фирмы;

сохранение ее самостоятельности (независимости);

поступательное развитие и необходимый рост производства товаров (или услуг);

закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов;

самофинансирование роста.

В современных организациях складывается комплексное понимание кадровой политики: с одной стороны, как обеспечение всех участков производства рабочей силой, а с другой – как создание мотивации работников на высокопроизводительный и эффективный труд.

Экономические цели организации требуют максимизации прибыли и минимизации затрат. Однако достижение этих целей невозможно без решения социальных задач, т.е. без учета потребностей, интересов и требований работников к организации.

В настоящее время при формировании и реализации кадровой политики многие предприятия и организации пользуются утвержденными Министерством экономики РФ (Приказ № 118 от 1 октября 1997 г.) Методическими указаниями по разработке кадровой политики.

Кадровая политика может быть открытой и закрытой. Открытая кадровая политика направлена на привлечение сотрудников со стороны, на обучение персонала во внешних центрах, на совершенствование стимулирования труда. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение персонала осуществляется преимущественно в учебных центрах внутри корпорации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда. . [12, с.69]

Кадровая политика может быть активной и пассивной. Пассивная кадровая политика проявляется в отсутствии у администрации какой-либо программы действий относительно персонала. Активная кадровая политика осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом, которая последовательно разрабатывается и реализуется администрацией организации.

За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации. Индивидуальный подход в кадровой работе с человеческими ресурсами позволяет предприятию достичь лучших результатов: увеличить доход и закрепиться на рынке.

1.6. Система кадровой работы

«Насколько авторитарной ни являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним как к индивидам».

П. Дракер

Управление человеческими ресурсами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые вместе образуют цикл менеджмента человеческих ресурсов. Ключевые элементы таковы:

Отбор

Оценка профессиональных качеств

Вознаграждение

Повышение квалификации

Прежде всего, происходит планирование человеческих ресурсов. Основные цели и задачи организации получают конкретное практическое содержание в виде специально разработанных целей для каждого направления кадрового менеджмента. Затем строятся прогнозы относительно спроса и предложения человеческих ресурсов, составляется схема обеспечения кадрами и определяются приоритетные направления. Далее производится подсчет расходов (набор, отбор, руководство, обучение и подготовка) и т.д.

При анализе имеющихся в наличии человеческих ресурсов должны быть получены ответы на следующие вопросы:

Компетентны ли сотрудники (глубина, широта знаний и опыта);

Заинтересованы ли сотрудники в успехе организации;

Достаточно ли готовы психологически сотрудники к восприятию изменений (смогут ли осознать пользу изменений);

Достаточно ли хорошо «вписываются» сотрудники в существующую культуру производства;

Какие внешние факторы влияют в данный момент на качество и количество персонала.

Цикл реализации планов в области человеческих ресурсов обычно начинается с отбора кадров – процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций в организации. При отборе и принятии на работу новых сотрудников важно обеспечить, чтобы штат в организации всегда был укомплектован людьми, компетентными в своей области.

Основная задача – привлечь на замещение каждой вакантной должности компетентных претендентов. Следующий этап – отобрать среди них наиболее подходящих.

При наборе новых сотрудников необходимо:

Четко определить требования к данной работе путем тщательного анализа задач и предполагаемой ответственности;

Составить описание функций и список требуемых качеств кандидата;

Принять решение о внутреннем или внешнем наборе кадров (т.е. внутри организации или на рынке труда);

Сделать выбор из полученных заявок и договориться о встречах и собеседованиях;

Сделать выбор кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональной деятельности дается в процессе, при котором менеджеры организации проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, а также их планы и возможности в будущем. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании и материальным стимулированием. Результатом оценки работы сотрудника становиться либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.

В стратегическом плане задачи оценки профессиональной деятельности следующие:

Повысить эффективность организации путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов;

Выявить сотрудников, способных выполнять ответственную работу, и дать им возможность реализовать свой потенциал;

Помогать самосовершенствования сотрудников, обращая внимание на их потребности, мотивы, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту;

Способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы:

Повысить заинтересованность в труде;

Слушая, вникая, обсуждая добиваться лучшего взаимопонимания между начальником и подчиненным;

Повысить удовлетворение от работы, выясняя помехи и препятствия и изыскивая пути их ликвидации;

Четко доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;

Ставить реалистичные и достижимые цели на ближайшее будущее;

Рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.

Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самая распространенная из таких выплат – заработная плата. Премии – форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами всей организации. Заработная плата составляет до 50% общих расходов производства. Существует также целый ряд нематериальных форм поощрения, которые может использовать менеджер: продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении заинтересованности работника в своем труде.

В странах с рыночной экономикой организации (компании) затрачивают огромные средства на обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Обучение (как и подбор) требует специальных навыков, поэтому компании часто обращаются к помощи организаций, которые специализируются в этой области.

Необходимость в обучении и повышении квалификации определяют исходя из собственных пожеланий и потребностей фирмы, например, потребность фирмы в будущих менеджерах. Крупные компании стремятся осуществлять программы подготовки менеджеров, сочетая обучение с практическим опытом работы, чтобы молодые профессионалы могли через 5-10 лет занять руководящую должность. Подготовка проводится по широкому кругу предметов, уделяется внимание не только основополагающим навыкам, но и умению оказывать клиентам качественные услуги, знанию иностранных языков.

Организации вкладывают капитал в обучение и повышение квалификации кадров, хотя не все затраты могут окупиться, так как ряд сотрудников могут перейти в другие фирмы. Но благодаря тому, что организации поступают подобным образом, общий уровень подготовки рабочих кадров заметно повысился за последние 10 лет.

1.7. Вид взаимодействия человека и организационное окружение

В деловой сфере социальное поведение людей регулируется с помощью многочисленных формальных и неформальных социальных норм – правовых, экономических, административных, технико-технологических и социальных норм и установлений, касающихся как качественных и количественных параметров выпускаемой продукции или оказываемой услуги, так и характера совместной деятельности его сотрудников и подразделений, и их взаимодействия с внешней по отношению к предприятию средой - поставщиками, потребителями, государственными структурами и обществом в целом.

Поведение каждого работника, отдельных подразделений, их руководителей и предприятия в целом регулируют и контролируют формальные и неформальные социальные нормы. К первым относятся нормы, документально закрепленные и подкрепленные санкциями. Формальные нормы внутри предприятия представлены набором регламентов управления, охватывающих все системы и уровни управления, роль внешних по отношению к предприятию формальных норм исполняют правовые, административные и технические нормы федерального, регионального и ведомственного характера. Вторые – неформальные нормы – это складывающиеся в процессе взаимодействия людей и отраженные в сознании общества (или группы, если речь идет о групповых нормах) эталоны, правила и требования поведения.

Правила делового этикета являются частным видом социальных норм, включенных в систему неформального социального контроля поведения. Соблюдение этих норм подкрепляется неформальными санкциями со стороны социального окружения, которое оценивает, как личность сообразуется с совокупностью требований, норм, образцов поведения. Результатом этой оценки является общественное (групповое) мнение о данном человеке, одобряющее или порицающее его поведение. Как составляющая системы социальных норм, нормы делового этикета выполняют следующие функции: