Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Черты управленческого профессионализма).pdf

При отборе персонала на различные вакансии в гостинице соблюдаются определенные требования к персоналу. Эти требования определяются в соответствии с миссией и целями всей организации, что, конечно же, является достоинством менеджмента человеческих ресурсов в гостинице. Персонал, соответствующий этим требованиям, будет выполнять свою работу так, как это необходимо для достижения целей всей организации.

Достоинством также является обеспечение каждого сотрудника необходимыми для работы ресурсами, например, оборудованным рабочим местом, а также комфортными условиями труда (вентилируемое помещение, кондиционер, удобная мебель и т.п.). Работа в гостинице для некоторых сотрудников является более приемлемой, чем в других организациях и из-за бесплатного питания в служебной столовой.

Высшие управленцы имеют большой опыт работы в гостиничном бизнесе, а также высшее образование. Это положительно сказывается на их управленческой деятельности, а значит, и на функционировании организации в целом.

Регулярная выплата заработной платы тоже является достоинством. Если бы выплаты задерживались, то это непременно отрицательно сказалось бы на настрое работников. Зарплата как фактор мотивации перестала бы действовать, что повлекло бы за собой увольнение большого числа сотрудников. Также хорошо и то, что заработная плата соответствует среднему уровню оплаты труда по Москве по схожим должностям.

Компания уделяет внимание тренингу персонала, просвещению сотрудников относительно истории бренда Holiday Inn, отработке различных возникающих ситуаций, связанных с обслуживанием клиентов. Также на тренинге есть возможность высказать свое мнение, предложить какие-либо улучшения в работе организации, посмотреть на вещи с точки зрения управленца. Недостаток в том, что высказанные предложения так и остаются просто словами.

Достоинством менеджмента человеческих ресурсов в гостинице, несомненно, является то, что менеджерам удалось совместить направленность на потребителя (клиента) и гуманизацию труда. Таким образом, сотрудники гостиницы – это тоже люди, как и клиенты. Значит, клиенты и обслуживающий персонал должны относиться друг к другу уважительно, соблюдать установленные для обоих сторон правила, а также общепринятые формы вежливости. При поселении в гостиницу клиент заполняет и подписывает карточку постояльца, где подробно написано, какие правила необходимо соблюдать не только по отношению к обслуживающему персоналу, но и к другим клиентам (например, не шуметь ночью).

Соблюдаются нормы правового обеспечения труда, соблюдается Трудовой Кодекс Российской Федерации. Это значит, что права работника не нарушаются, он пользуется всеми правами, предусмотренными ТК РФ. Например, оплачивается больничный лист, отпуск, а при увольнении соблюдается установленный порядок.

Таким образом, в целом работа с человеческими ресурсами в гостинице Holiday Inn организована и функционирует нормально. Есть определенные достоинства, благодаря которым можно говорить о некоторых преимуществах работы в Holiday Inn по сравнению с другими организациями.

Но есть также и недостатки в менеджменте человеческих ресурсов гостиницы Holiday Inn, которые существенно портят общую картину. Об этих недостатках, а также о предполагаемых путях устранения (с моей точки зрения) написано в следующей главе.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ГОСТИНИЦЕ

3.1. Некомпетентность начальника в работе с сотрудниками

Менеджер отдела приема и размещения, где я работала, был погружен в свою работу и не обращал должного внимания ни на повышение эффективности работы отдела, ни на повышение заинтересованности сотрудников. Он концентрировался, в основном, на том, чтобы отдел стабильно функционировал, и чтобы не было жалоб со стороны клиентов и руководства.

Общий сбор (совещание отдела) проводился в пересменок, «на ходу», когда сотрудники двух смен толпились в тесной комнатке для телефонных операторов и бронирования, при этом продолжая обеспечивать работу отдела. Во время этого сбора обсуждались рабочие ситуации, которые так или иначе вызвали ошибки или непонимание сотрудников. Если таких ситуаций не наблюдалось, общий сбор не проводился.

Но главным признаком неумения начальника отдела приема и размещения организовать работу сотрудников является то, что сотрудникам часто приходится делать двойную работу, например, при заселении большого количества гостей, и в других ситуациях. Однажды в гостиницу приехала большая группа иностранных туристов – более 150 человек. И начальник отдела, вместо того, чтобы быстро продумать и наладить «конвейер» (когда каждый сотрудник делает свой участок работы), он вместе со всеми суетился, делал двойную работу и создавал излишне нервозную обстановку.

Предложения по совершенствованию.

Составить должностные инструкции для отдела и определить участки работы для сотрудников, чтобы каждый делал свою работу. Этим должен заняться либо отдел кадров, либо начальник отдела приема и размещения с помощью старших специалистов этого отдела.

Поскольку общее собрание необходимо для отдела, нужно организовывать регулярные совещания в спокойной обстановке, где ничто не будет мешать. Начальнику отдела необходимо подготавливать план такого совещания и обсуждать с сотрудниками общее дело, выслушивать пожелания и предложения сотрудников, чтобы потом внести коррективы в работу отдела. И, конечно, на таком совещании могут обсуждаться также рабочие ситуации.

Руководству гостиницы нужно донести до сведения менеджеров необходимость правильной и эффективной организации работы отдела. Тем менеджерам, у кого эта задача вызовет затруднение, нужно предоставить возможность обучения на специализированных курсах вне гостиницы или продумать, как организовать подобное обучение своими силами. Здесь можно устроить тренинги, на которых высшее руководство гостиницы будет делиться своим опытом и умениями с начальниками отделов. Организацией тренингов может заняться отдел кадров гостиницы.

Для закрепления эффекта сделанных изменений руководству нужно определить цели и задачи для каждого отдела, которые будут являться частью общей миссии, целей и задач всей организации. Тогда начальник каждого отдела (в т.ч. и отдела приема и размещения) будет знать, на что направлены усилия его и сотрудников, как лучше усовершенствовать деятельность отдела и т.д. Определить цели и задачи каждого отдела должно руководство гостиницы вместе с начальниками соответствующих отделов. Затем эти цели и задачи нужно повесить в рамку на стену в отделе, чтобы все сотрудники видели, ради чего и на какой результат они все вместе работают.

Менеджмент в отделах только тогда станет хорошим, когда высшее руководство гостиницы поймет, что это такое и как это необходимо для эффективного функционирования и развития организации. И, конечно, примет соответствующие меры по улучшению менеджмента.

3.2. Недостатки мотивации и нематериальное вознаграждение

Когда я работала в гостинице Holiday Inn, мне как сотруднику была непонятна цель моей работы и то, какой же вклад в общее дело я вношу.

Такие понятия, как миссия, цели организации, которые по хорошему счету должны быть вывешены в рамке на стене в каждом отделе, неясны не только сотрудникам, но и менеджерам. Какова та идея, за которой идут люди, работающие в гостинице? Чего хочет добиться руководство, требуя что-то от сотрудников? На эти и другие вопросы мотивации в гостинице Holiday Inn никто не дает ответа.

Понятие лидерства, как мне кажется, тесно связано с мотивацией персонала. Оно очень плохо развито в гостинице Holiday Inn, если не сказать, что вообще отсутствует. Если меня спросят, например, кто был лидером Великой социалистической революции, я не задумываясь, отвечу – Ленин. Но если я захочу разобраться, кто же является лидером в структуре Holiday Inn (см. приложение 1 и 2), мне будет очень нелегко это сделать. Является ли лидером генеральный менеджер, или, может быть, глава управляющей компании, или глава компании-учредителя, которого никто из сотрудников даже не видел? Скорее всего, я отвечу, что все они являются главами, управляющими или владельцами акций, может быть, менеджерами, но лидером в гостинице Holiday Inn из них не является никто.

На мой взгляд, этот вопрос необходимо решить, потому что кто-то должен вдохновлять людей на работу, на то, чтобы не относиться к ней как к докучливой обязанности. В нашем отделе приема и размещения не было такого вдохновения, и люди не получали удовольствия от работы.

Хотя я не была менеджером, а только телефонным оператором на нижней ступеньке иерархической лестницы, мне было интересно выяснять, что думают об организации работы другие сотрудники. Не просто сплетничать, а узнавать конкретно, что им не нравится и почему, что, по их мнению, надо бы изменить и почему это до сих пор не было сделано. То, что мне удавалось узнать, во многом соответствовало моим собственным представлениям по этому поводу.

Однажды я дала организационный совет сотрудникам отдела охраны, которые, разговорившись со мной, рассказали об одном неприятном моменте в их работе. Они не зная, кем я работаю в гостинице, решили, что я менеджер, и сделали, как я сказала. Я имела возможность отследить выполнение моего «поручения» и, когда оно было выполнено, они отметили улучшение. Но даже не это самое главное. Сотрудникам отдела было необыкновенно приятно почувствовать, что к ним относятся с участием и их работа кому-то по-человечески небезразлична.

Предложения по совершенствованию.

О необходимости определения целей и задач для каждого отдела я уже говорила в п. 3.1, поэтому не буду повторяться. Скажу только, что начальнику отдела необходимо донести до каждого сотрудника его роль в общем рабочем процессе; сотрудник должен понимать свою значимость, «нужность» в общем деле и чувствовать ответственность за свой участок работы.

Нужно решить проблему лидерства. Для этого хорошо провести серию тренингов для менеджеров гостиницы, донести до них необходимую информацию. В связи с отсутствием в организации лидерства как такового, целесообразно пригласить для проведения тренингов специалистов из учебных центров.

Также имеет смысл донести до начальства необходимость нематериального вознаграждения сотрудников: проявления участия, стремления улучшить условия работы, дать понять сотрудникам, что их работа небезразлична руководству. По желанию менеджеров эту функцию можно переложить на специально назначенного человека, скажем, из отдела кадров. Как, например, есть должность по Guest Relations (связи с гостями), так может быть и Staff Relations (связи с персоналом). А поскольку гостиница большая и сотрудников много, работы у этого человека будет предостаточно.

3.3. Негативный психологический климат

Самыми часто повторяющимися фразами в отделе приема и размещения были: «Ох, как же надоело все», «Как жить-то тяжко», «Вечно этим гостям чего-то надо» и т.п. Я не думаю, что подобные настрои, поддерживаемые всем отделом, способствуют улучшению психологического климата и получению удовольствия от выполняемой работы. Кроме того, я даже думаю, что такие настрои не способствуют успеху и благополучию организации в целом: за два месяца моей работы в здании гостиницы произошло два наводнения, три пожара и один обвал потолка, не считая мелких неприятностей. К счастью, никто не пострадал, поэтому надо отдать должное, что это был не самый плохой вариант.

Кроме того, в отделе присутствовало излишнее напряжение и нервозность: сотрудники делали настоящую проблему из каждой нестандартной ситуации, а начальник отдела вел себя, как рядовой сотрудник-исполнитель.

Одной из причин такого негативного психологического климата, я думаю, является также отсутствие лидерства. Причем супер лидерства, когда лидер не просто руководит подчиненными, а помогает им самим стать лидерами.

Если начальник отдела не будет поощрять негативный психологический настрой сотрудников, то постепенно такие разговоры сведутся до минимума, а затем исчезнут.

Предложения по совершенствованию.

Создать корпоративные принципы положительного психологического настроя для всего персонала гостиницы. Причем данное изменение должно исходить от высшего руководства, которое первым применит созданные психологические принципы. Возможно начинать совещание высшего менеджмента с повторения различных установок на успех (такие практики применяются в США).