Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Оценка и подготовка специалистов для эффективной работы  организации).pdf

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Отличие менеджера от лидера представлены в таблице 1.^[21]

Таблица 1- Отличие менеджера от лидера^[22]

5. Менеджеры  в различных звеньях организации

Вертикальное разделение труда в менеджменте предполагает выделение трех иерархических уровней управления, которые определяют содержание труда менеджера (рис. 2).

Рис. 2. Уровни управления^[23]

Менеджеры среднего уровня координируют работу менеджеров нижнего уровня и выступают связующим звеном между ними и высшим руководством. Они принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации (предприятия).

Менеджеры низового уровня организуют работу непосредственно подчиняющихся им рабочих или других работников. Они принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта.

Горизонтальное деление труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных руководителей.

Линейные руководители — это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня.

Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации (предприятия).

Функциональные руководители - это менеджеры, возглавляющие отделы и службы в иерархической структуре организации (предприятия), обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями соответствующего иерархического уровня.

Уровень функционального руководителя определяется иерархическим уровнем линейного руководства, работу подразделения которого он обеспечивает.

Рыночная экономика позволяет выделить в среде менеджеров фигуры:^[24]

• предпринимателя;
• бизнесмена;
• коммерсанта.

Предприниматель - основная фигура рыночных отношений, инновационная деятельность которой связана с постоянным материальным риском при организации нового предприятия или разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу в условиях неопределенности рынка.

Бизнесмен - субъект рыночных отношений, деловая активность которого связана с наличием капитала (не только в денежной форме) и направлена на решение задач, связанных с осуществлением операций обмена товаров и услуг между уже существующими рыночными структурами при использовании сложившихся в практике форм и методов свободной хозяйственной деятельности.

Коммерсант — самостоятельный экономический субъект рыночных отношений, специализирующийся на существующих в условиях рынка видах посреднической деятельности, удовлетворяющей потребности общества и конкретной личности.

6. Конфликты  и изменения в организации

Работающие в организациях кадры различны между собой и психически, и психологически. Исходя их этого, все они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом, то есть с видением ситуации другого человека. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. А значит, конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и его прямая обязанность- разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. ^[25]

Стоит заметить отдельно, что в настоящее время существует множество курсов, тренингов и книг, направленных на обучение управляющего персонала и повышение его квалификации. На развитие своих руководящих сотрудников главному управляющему стоит выделять отдельные средства и осуществлять контроль за усвоением и применением на практике полученных в ходе вышесказанных мероприятий знаний и навыков. Таким образом можно достигнуть максимальной эффективности в управлении персоналом и предотвращении возникновения каких бы то ни было конфликтных ситуаций, так как воздействие будет направлено на устранение первопричины, а не на сглаживание последствий.

6.1 Конфликты и управление конфликтами

Если непосредственно рассматривать причины конфликтных ситуаций в коллективе, то существует три типа конфликтов, в общем виде представленных на рис. 3

Рис. 3 – Три типа конфликтов^[26]

Первый тип – это конфликт целей. При данном виде конфликтов ситуация характеризуется тем, что конфронтирующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов.

Второй – это конфликт потребностей. Конфликт потребностей является рациональным. Начинаться он может как конфликт эмоций, которые испытывают его участники из-за того, что им «грозят» решения, не учитывающие их потребности.

Ключевой момент для решения таких конфликтов: разобраться в реальных потребностях каждого участника конфликта и сосредоточиться на поиске единого беспроигрышного решения, удовлетворяющего потребности всех сторон.

И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Помимо типов конфликта, выделяют пять уровней конфликтов непосредственно в организации:

внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке),

между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве),

внутри группы,

между группами,

внутри организации. ^[27]

Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:^[28]

1) уход от взаимодействия;
2) сглаживание;
3) борьба;
4) сотрудничество и решение проблемы;
5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

В группу этих методов входят:
– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Когда конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.п. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный, или же деструктивный конфликт ведет к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

На него впустую расходуется энергия, он нарушает сплоченность группы, порождает вражду между людьми и создает общую негативную обстановку на работе. Это происходит, например, ког­да два сотрудника не в состоянии работать бок о бок из-за межличностных разли­чий (деструктивный эмоциональный конфликт) или когда не в состоянии действовать из-за того, что не могут прийти к согласию по поводу целей своей груп­пы (деструктивный существенный конфликт). Деструктивные конфликты тако­го типа могут снизить продуктивность работы и чувство удовлетворенности от выполнения работы, способствовать увеличению прогулов и текучести кадров. Менеджеры должны очень настороженно относиться к деструктивным конфлик­там и быстро принимать меры, направленные на их предупреждение, устранение или по крайней мере, минимизацию их негативных последствий.^[29]

6.2 Организационные изменения и управление этими изменениями

Все изменения в организации сводятся к двум типам: операционным изменениям, которые связаны с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом- то есть переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Выделяют плановые и стихийные изменения. Плановые изменения осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, составляется план, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого исследуются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.