Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Оценка и подготовка специалистов для эффективной работы  организации).pdf

Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектов ктни работы и тп.).

Как основные показатели, характеризующие результаты производственной деятельности подразделения, могут использоваться:

• выполнение планового задания;

• производительность труда;

• качество продукции (выполненных работ)^[6]

Качество работы подразделения оценивается с помощью прямых показателей качества выполнения отдельных работ с учетом их доли в общем объеме работ (в натуральном, стоимостном выражении или по трудоемкости).

3.1 Оценка персонала

Оценка персонала — это тщательный анализ профессиональной деятельности сотрудников компании. С помощью верно и грамотно проведенной оценки руководитель может оценить эффективность работы каждого сотрудника, раскрыть его потенциал и направить в нужное русло.

Выделяют два вида оценки персонала^[7]:

Плановая оценка позволяет руководству оценить эффективность работы организации. Цели проведения оценки также различны – создание индивидуальных карьерных планов, кадрового резерва, внесение изменений в структуру предприятия.

Внеплановая оценка осуществляется при трудоустройстве нового сотрудника или в случае повышения заработной платы.

Учитывая цель проведения оценки, разрабатывается и сама процедура.

Административная цель оценки персонала достигается посредством принятия обоснованного административного решения на основе результатов оценки деятельности персонала. Решением может быть как понижение, так и повышение сотрудника по карьерной лестнице, перевод на другую должность, а также направление на переподготовку или увольнение.

Информационная цель направлена на получение достоверной информации о трудовой деятельности персонала. Эта цель является весьма важной для организационной деятельности сотрудников, а управляющему персоналу дает представление о реальном положении дел и позволяет принимать правильное решение.

Мотивационная цель оценки работы персонала состоит в том, что оценка является важнейшим стимулом эффективной трудовой деятельности людей. Именно адекватно оцененное приложение сил обеспечивает рост производительности труда человека, но это возможно только в том случае, если работа сотрудника будет оценена соответственно его ожиданиям.

Нельзя недооценивать процедуры по оценке работающего персонала как в малых, так и в больших фирмах, поскольку комплекс этих мероприятий позволяет вовремя предотвратить и нарастающий конфликт, и нежелательные производственные ситуации.

Соответственно, можно выделить основные задачи оценки персонала^[8]:

Оценить потенциал, годный для продвижения сотрудников, одновременно снизить риск выдвижения по карьерной лестнице некомпетентных работников;

Уточнить затраты на обучение специалистов;

Повышать трудовую мотивацию и поддерживать у сотрудников чувство справедливости;

Поддерживать обратную связь с персоналом о качестве работы;

Разрабатывать актуальные программы развития и обучения персонала.

Практическая реализация изложенных предложений и рекомен­даций по изменению процедуры деловой оценки позволят повысить эффективность ис­пользо­вания кадрового потенциала, сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и зада­чам предприятия.

3.2 Подготовка персонала

Процесс отбора персонала подразумевает наем квалифицированных работников, которые сразу, без дополнительной подготовки будут эффективно трудиться. И даже наличие определенного уровня квалификации не дает гарантии, что вновь принятый работник быстро освоит новую специфику труда на производстве. Именно поэтому необходимость в профессиональной подготовке кадров неоспорима. ^[9]

Подготовка проводится по двум направлениям: подготовка персонала с учетом нынешнего и будущего уровня развития техники и технологии производства и повышение квалификации работников предприятия.

Целью первого направления подготовки персонала является адаптация работников к условиям конкретного производства и обучение максимально эффективному использованию предоставленных им производственных средств. Цель второго направления подготовки персонала предполагает повышение профессиональных знаний и навыков в аспекте научно-технического прогресса и его внедрения в производство предприятия.

Проводится обучение непосредственно на рабочих местах. К обучаемому прикрепляется наставник — высококвалифицированный специалист, который не только помогает адаптироваться новому работнику, но занимается и его обучением. Наставник оказывает помощь новичку, облегчая вхождение в работу сразу в процессе ее выполнения. Вновь принятый работник начинает ассистировать более опытным коллегам, осмысляя их и собственные действия. Для работников с низким уровнем квалификации или не сумевших определиться со специальностью, предоставляется возможность пройти соответствующую подготовку на обучающих курсах. Такое обучение может проводиться и внутри фирмы, если соответствующим подразделением располагает система управления персоналом.

Требования к подготовке персонала.

Деятельность, направленная на подготовку персонала, должна иметь систему и быть непрерывной. Требования к подготовке персонала на предприятии заключаются в следующем: обязательное обеспечение различных форм подготовки и обучения, их постоянное совершенствование и обновление.

Своевременная и грамотная подготовка и обучение персонала способствует увеличению эффективности труда, улучшению отношений в коллективе, развитию корпоративной культуры. Выстроенный процесс подготовки сотрудников оказывает содействие при внедрении в организацию новейших инновационных технологий в области производства и управления, что в конечном итоге положительно влияет на конкурентоспособность предприятия и достижение его стратегических целей.

Основные цели подготовки персонала на предприятии реализуются через обеспечение квалифицированными кадрами, которые смогут профессионально выполнять свои функциональные обязанности и качественно решать поставленные задачи. Организация процесса обучения обязана дать правильную формулировку целей подготовки и обучения персонала. Подобно другим целям в управленческой деятельности должно прослеживаться их соответствие принципу SMART (аббревиатура от слов Specific – конкретный, Measurable – измеримый, Agreed – согласованный, Realistic – реалистичный, Time-related – определенный во времени.

В условиях современных рыночных отношений профессиональная подготовка персонала является самым действенным инструментом, способствующим обеспечению стабильности и конкурентоспособности предприятия. Готовность и способность персонала организации обучаться качественнее и быстрее своих конкурентов послужит надежным фактором, обеспечивающим эффективное позиционирование организации на рынке труда. Именно предприятия, у которых постоянно проводится профессиональная подготовка персонала и его непрерывное обучение, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.

Процесс непрерывной профессиональной подготовки персонала.

В РФ системная, непрерывная профессиональная подготовка персонала практикуется в основном в крупных компаниях. Но стоит заметить, что в последнее время становится заметным проявление тенденции к созданию систем профессиональной подготовки и непрерывного обучения персонала также у компаний малого и среднего формата. Этот процесс особенно характерен для организаций в таких стремительно развивающихся сферах, как информационные технологии, телекоммуникации и других. ^[10]

Вероятно, что ситуация вскоре изменится, поскольку в скором времени на рынке труда будет проблематично найти необходимое количество образованных кадров, способных продуктивно работать в сложных реалиях экономического кризиса. Как следствие, единственное решение – готовить персонал своими силами. Именно поэтому руководство многих российских крупных компаний пришло к твердой уверенности, что хотя работа в направлении профессиональной подготовки и обучения персонала нуждается в значительных инвестициях. С успехом стали применять внутрифирменное обучение. Берется за правило, что большинство программ внутрифирменной подготовки создаются специально под конкретное предприятие, и содержание этих программ ориентировано на подготовку и развитие персонала с учетом постоянно изменяющейся экономической ситуации.

Функции подготовки персонала

Обучение, находясь на одном из главных мест в системе управления персоналом, позволяет исполнить две крайне важные функции^[11] подготовки кадров:

Приобретения новых умений и навыков работниками для более успешного решения производственных задач; для организации это возможность максимально использовать кадровый потенциал.

Появление у работника чувства профессиональной значимости совместно с признанием руководства компании, что повышает удовлетворенность от собственных усилий, дополнительно мотивирует к еще большей производительности труда.

Направление подготовки управления персоналом предусматривает обучение специалистов, которые будут осуществлять разработку стратегии управления персоналом, формировать политику управления и планирование движения человеческих ресурсов, анализировать рынок труда, тенденции его актуального состояния и развития. Такие специалисты также являются операционными менеджерами, занимающиеся организацией подбора и найма персонала, его обучением, ротацией, развитием карьеры людей, работающих в организации и исследованием удовлетворенности результатами трудовой деятельности.

Перечислю основные задачи операционных менеджеров, которые они решают в своей повседневной практике:

• уменьшение времени запуска нового товара, продукции в производство;

• создание гибких производственных систем для массового производства по индивидуальным заказам, что особенно важно для креативных и творческих бизнес-моделей;

• управление глобальными производственными сетями;

• разработка новых технологических процессов и внедрение их в существующие производственные системы;

• достижение высокого качества продукции и сохранение его уровня в периоды реструктуризации;

• управление разнородной рабочей силой- касается больших предприятий и безнесов, в которых задействованы самые разные кадры для производства, контроля и сбыта продукции;

• соблюдение законодательных, экологических, этических ограничений.

Как следует из вышесказанного, задачи операционного менеджера выделяются весьма четко, однако в вопросах выделения ключевых ролей нельзя прийти к столь однозначным выводам. Но все же попробую представить характерные тенденции для современных временных условий.

В каких ролях операционные менеджеры видят себя сами?^[12]

Часто это роль некого «волшебника», которая определяет необходимость выполнять любое предъявляемое к ним требование и быстро выполнять поставленную задачу. Во многих компаниях подход «можем все» преобладает. Разумеется, возникает вопрос – а насколько вообще возможно выполнение любого требования?

Как организация видит операционного менеджера?

По аналогии с вышесказанным, во многих организациях операционный менеджер воспринимается в первую очередь как человек, реагирующий на быстрый запрос сферы управления тактическими ситуациями. Как результат, такой подход во многих случаях не может оправдать запросы компании.

Операционный менеджер часто привлекается для реализации стратегии компании, не участвуя в ее выработке. Следовательно, многие стратегические решения не проверены с точки зрения рисков и могут быть оценены без учета экспертизы операционного менеджера.

Как уже было сказано, корпоративная стратегия связана с операционной, при этом велика роль операционного менеджера в нахождении компромиссных и альтернативных решений на стыке бизнес и производственных интересов.

Стоит заметить, что операционный менеджер зачастую не находит формулировок для объяснения операционных проблем в компании, особенно в общении с финансовыми и маркетинговыми службами, стремясь представить рассмотрение выявленных проблем с технической точки зрения.

Часто бюджет и другие показатели результативности операционных менеджеров устанавливаются по затратам и эффективности. Это настраивает на решение краткосрочных (тактических) задач и нивелирует способность оперативных менеджеров делать прогнозы даже на ближайшее будущее.