Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ОАО «Катерина»).pdf
Добавлен: 13.03.2024
Просмотров: 31
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты внешней и внутренней среды организации
1.1. Состав внутренней среды фирмы
1.2. Внешняя среда организации
Глава 2. Практические аспекты анализа внешней и внутренней среды на примере ОАО «Катерина»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Глава 3. Совершенствование стратегии развития ОАО «Катерина»
Руководители предприятий, которые действуют на международном рынке, должны систематически контролировать перемены, происходящие в этой сфере. Изменения внешней среды оказывают действие на фирмы, заставляя их менять свое поведение, адаптироваться к внешним изменениям и в дальнейшем поддерживать их. Изучив теоретические основы внутренней и внешней среды предприятия, можно сделать вывод, что внутренние факторы в сочетании с факторами внешней среды предприятия оказывают решающее воздействие на жизнедеятельность организации[24].
Внешняя среда характеризуется совокупностью различных факторов, находящихся за пределами предприятия и влияющих на его деятельность. Основная задача стратегического анализа внешней среды состоит в мониторинге тенденций, появляющихся возможностей и угроз, прямо или косвенно воздействующих на хозяйствующий субъект. Следует заметить, что осуществление анализа внешней среды является достаточно сложной задачей из-за быстроменяющихся условий, неопределенности влияния различных факторов на ее состояние[25].
Таким образом, задачей стратегического управления является обеспечение сбалансированного взаимодействия организации с окружающей средой, способствующего успешному ее функционированию в долгосрочной перспективе.
Однако, границы внешней среды для отдельно взятой организации весьма условны. Как правило, это зависит от вида ее деятельности, размеров, от того взаимодействует ли она с зарубежными компаниями и других факторов. Условно внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду) и микроокружение (микросреду). Макроокружение характеризует наиболее общие условия для функционирования предприятия во внешней среде. Несмотря на это степень его воздействия на отдельно рассматриваемые организации различна, что в основном связано с особенностями деятельности, с ее внутренними возможностями.
Макросреда представляет собой сложную сферу влияния на предприятие, поскольку информация об ее составляющих может быть наименее достоверной. В связи с чем, одной из главных задач в процессе ее анализа является сужение участка исследований, направленное на выделение критических факторов среды, имеющих особое значение для хозяйствующего субъекта. [26]
Таким образом, анализ окружающей среды должен осуществляться постоянно, поскольку на основе полученной информации оценивается занимаемое организацией положение на рынке. С его помощью руководители исследуют и по мере возможности контролируют влияние факторов по отношению к организации. Стратегический анализ внешней среды предоставляет важнейшую информацию для прогнозирования возможностей, выявления угроз, составления стратегического плана.
Все составляющие внутренней и внешней среды тесно взаимодействуют между собой и оказывают влияние друг на друга. Внутренняя и внешняя среда предприятия должна подвергаться постоянному изучению и анализу со стороны руководителя, для того чтобы в последствии принять верное решение и стабилизировать экономическое положение предприятия.
Глава 2. Практические аспекты анализа внешней и внутренней среды на примере ОАО «Катерина»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Катерина» образовано в 2003 г. в целях удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания, а также получения прибыли. Юридический адрес предприятия: г. Москва, ул. Шлюзовая, д.6, корпус 1.
Ресторан предлагает блюда стран Европы с элементами французской элегантности и хитами азиатской кухни. Ресторан характеризуют высоким уровнем комфорта за счёт современного оборудования и достаточно удобной мебели, высоким и качественным уровнем обслуживания посетителей. Фужеры, бокалы и рюмки выполнены из хрусталина. Приборы выполнены из нержавеющей стали, изготовленные по индивидуальному заказу, специально для ресторана.
Основная цель ОАО «Катерина» — это доставка таких популярных блюд азиатской кухни, как суши, роллы, китайская лапша в любое место и время, указанное заказчиком.
Миссия ОАО «Катерина»: «Наша задача — сделать заказ европейских и азиатских блюд максимально удобным, экономя Ваши деньги и время!» По мнению основателей бренда в этом и заключается уникальность формата «take-away».
Во главе ресторана ОАО «Катерина» — генеральный директор. Директор занимается руководством деятельностью ресторана, организацией его производственно-торговой деятельности, осуществляет контроль качественного уровня продукции и услуг ресторана. В его ведении находится обеспечение ресторана достаточно квалифицированными кадрами.
Директор занимается разработкой стратегии развития ресторана и осуществляет контроль степени ее исполнения. Вся деятельность директора подчинена получению большей прибыли, которая была бы достаточна для самоокупаемости и самофинансирования ресторана, для обеспечения высокого уровня культуры обслуживания посетителей.
Существующая в компании организационно-управленческая структура является линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса.
Прибыль выступает в качестве обобщающего показателя финансово-хозяйственной деятельности компании. В таблице 1 представлены показатели прибыли ОАО «Катерина» по данным Отчета о финансовых результатах.
Таблица 1
Расчет динамики прибыли и рентабельности ОАО «Катерина»
Показатель |
Ед. изм. |
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
2017г. к 2015г. |
|
тыс. руб. |
% |
|||||
Объем реализации |
тыс. руб. |
31042 |
34952 |
37961 |
6919 |
122,3 |
Себестоимость |
тыс. руб. |
15228,0 |
16342,0 |
18232,8 |
3004,72 |
119,7 |
Валовая прибыль |
тыс. руб. |
15813,96 |
17824,8 |
19728,24 |
3914,28 |
124,8 |
Управленческие расходы |
тыс. руб. |
3324 |
3324 |
3412 |
88 |
127,2 |
Коммерческие расходы |
тыс. руб. |
4468 |
4596 |
4601 |
133 |
128,4 |
Прибыль от продаж |
тыс. руб. |
8021,96 |
9685,77 |
11715,24 |
3693,28 |
124,6 |
Прочие расходы |
тыс. руб. |
3346 |
3348 |
3553 |
207 |
159,8 |
Балансовая прибыль |
тыс. руб. |
4676 |
6678 |
8162,2 |
3486,3 |
123,8 |
Налог на прибыль |
тыс. руб. |
935,2 |
1118,44 |
1632,44 |
697,3 |
123,8 |
Чистая прибыль |
тыс. руб. |
3741 |
5867 |
6530 |
2789 |
123,8 |
Данные таблицы 1 показали, что и в 2014 и 2016 годах ресторан является коммерчески успешным предприятием, получает от своей деятельности значительные прибыли.
Рассчитаем показатели рентабельности.
Рентабельность услуг:
2015 год: 8021,96/31042*100 = 25,8 %;
2016 год: 9685,77/34952*100 = 27,7 %;
2017 год: 11715,24 / 37961 * 100 = 30,9 %;
Изменение 2017/2015: 30,9 - 25,8 = 5,1 %.
Рентабельность предприятия:
2015 год: 3741 / 15228 *100 = 24,6 %;
2016 год: 5867/16342*100 = 35,9 %;
2017 год: 6530 / 18232,8 * 100 = 35,8 %;
Изменение 2017/2015: 35,8 - 24,6 = 11,2 %.
Рентабельность услуг повысилась с 2015 года на 5,1% и составила на 2017 год 30,9 %. Следовательно, каждые 100 руб. выручки стали содержать в себе больше суммы прибыли.
Расчетная рентабельность предприятия повысилась на 11,2 % и стала равной 35,8 %. Следовательно, каждые 100 руб. произведенных затрат стали приносить 35,8 руб. прибыли. Все вышеизложенное свидетельствует о росте конкурентоспособности деятельности ОАО «Катерина».
Основными поставщиками продукции ресторана ОАО «Катерина» является: ОАО «GLOBAL FOODS», ООО «Пекод», ОАО «NRGPRODUCT», ООО «METRO CASH & CARRY», ООО «Агрико». Проведем анализ внутренней и внешней среды ресторана.
2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Кризисная ситуация в российской экономике больно ударила по рынку общественного питания. В условиях обвала национальной валюты, действия продовольственного эмбарго и роста издержек компаний, происходивших на фоне снижения потребительской активности населения и перехода на более экономичные покупательские стратегии, многим компаниям пришлось сокращать розницу, избавляясь от малоэффективных точек, а некоторым — и вовсе уйти с рынка[27].
По данным исследования РБК, за май 2016 — май 2017 гг. российский рынок покинули 25 сетей общественного питания, из которых 5 — иностранные игроки. Сложившиеся непростые условия для бизнеса повлияли и на темпы его экспансии. Так, прирост количества сетевых ресторанов за рассматриваемый период составил лишь 3,3%. Для сравнения, в 2014 и 2015 гг. аналогичный показатель достигал соответственно 13,4% и 11,2%.
По данным на май 2017 года в структуре российского сетевого рынка общественного питания 12,2% операторов приходится на глобальных игроков. При этом если в предыдущие периоды доля международных сетей ежегодно демонстрировала рост, то за прошедший год снизилась на 1,1%.
Охлаждение интереса иностранцев к инвестированию в бизнес в стране во многом обусловлено нестабильностью экономической и геополитической ситуаций, существенно повышающих риски компаний, а также падением рублевых прибылей при пересчете в иностранную валюту.
Для анализа факторов макросреды и оценки их влияния на развитие интенсивности конкурентной борьбы далее проведен PEST-анализ ресторанного рынка в таблице 2.
Таблица 2
Факторы макросреды и их влияние на ресторанный рынок
Степень влияния |
Политические |
Экономические |
Социальные |
Технологические |
1 |
Принятие новых законов, ограничивающих продажу и рекламу алкогольной и табачной продукции, а также ограничение курения в общественных местах |
Повышение общего уровня покупательской способности Платежеспособный спрос |
Развитие культуры посещения ресторанов Изменение в предпочтениях питания |
Новые каналы рекламы (блоги, социальные сети и другие интернет ресурсы) |
2 |
Ужесточение санитарных норм для ресторанов |
Рост арендных ставок Повышение стоимости сырья поставщиками |
Повышение уровня жизни населения Растущая доля расходов населения на питание вне дома |
Разработка нового программного обеспечения для автоматизации ресторанной деятельности |
3 |
Введение новых стандартов |
Ужесточение конкуренции в отрасли |
Сильное влияние СМИ на предпочтения покупателей |
Расширение ассортимента оборудования для ресторанов |
4 |
Увеличение таможенных пошлин на импорт продуктов и алкогольной продукции |
Изменение системы налогообложения/увеличение налоговых ставок |
Улучшение демографической ситуации (федеральные программы) |
Развитие и использование новых кулинарных направлений |
5 |
Рост инфляции |
Как показывает проведенный анализ, политические факторы не благоприятствуют развитию ресторанного бизнеса в России, государственное регулирование в данной области создает много административных барьеров для входа в отрасль, а применительно к ресторану «Катерина» ведет к росту дополнительных расходов связанных с необходимостью соблюдения законодательства и соответствия всем нормам и стандартам.