Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Процесс выработки рационального решения).pdf

Предписания органов государственного регулирования

Рекомендации вышестоящих хозорганов – ФПК,холдинга и др.

Договорные обязательства перед контрагентами

Конъюнктура рыночной инфраструктуры

Обновление целей

Улучшение деятельности организации

Качественно новая функциональная система

Диверсификация деятельности

Корректировка ранее принятого решения

Социальные требования коллектива

Пересмотр отношений с акционерами и учредителями

Рисунок 2. «Причины возникновения проблемной ситуации» [2].

Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходимо провести причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие изменения (следствия) в других.

Основной анализ является построение иерархии проблем на основе классификации по следующим признакам [2]:

• По степени важности – влияние проблемы на настоящее и будущее организации;
• Масштабности – число лиц, которых затрагивает проблема;
• Величине риска – потери от возможных нежелательных последствий;
• Степени срочности – важность немедленного решения проблем;
• Структурированности – возможность расчленить проблему на отдельные? но взаимосвязанные элементы, что позволяет смоделировать решение проблемы;
• Возможность решения проблемы.

На основе анализа делается оценка проблемы, т.е. установление ее масштабов, серьезности, степени срочности, а также делается оценка размера ресурсов и средств для ее решения.

Доведение оценки проблемы до количественной ее определённости (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка проблемы завершается постановкой основных задач и определения содержания работ, направленных на ее решение. В качестве задач может фигурировать снятие остроты ситуации; ее полное изменение, когда проблема престаёт существовать как таковая. При этом вносятся коррективы в действующее решение или разрабатывается новое, что требует гораздо больше сил и средств [5].

Принципиальное содержание анализа проблемной ситуации можно свести к следующим моментам: выявления причин возникновения ситуации, определение степени ее новизны и взаимосвязи с другими проблемами, установление меры разрешимости проблемы, прежде всего с позиции ее информационного и ресурсного обеспечения. Особое внимание следует уделить прогнозированию тенденций вероятного развития проблемы в будущем, чтобы исключить возможность внезапного появления событий, не оставляющего времени для принятия аргументированного решения [8].

Однако часто при этом как показывает опыт, менеджеры страдают от избытка информации, в том числе и не относящейся к рассматриваемой проблеме, поэтому важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией, и уметь отделять одну от другой.

1.3 Процесс выработки рационального решения.

Процесс выработки решения осуществляется в несколько этапов [8].

1. Определение подходов к принятию решений.

После того как определенные задачи, оценивается возможность и целесообразность работы над разрешением в данных условиях. При этом исходят из цели его принятия, определение которой позволяет задать направление поиска, критерии отбора вариантов и исключить альтернативы, не отвечающие цели (направленность постановки цели решения определяется его связью с ситуацией), из объема предстоящей работы, наличия готовых решений или их фрагментов; имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидаемого эффекта и т.п.

Управленческое решение должно приниматься своевременно, не раньше и не позже обуславливаемого ситуацией времени.

Решение может разрабатываться на основе следующих подходов [4]:

1. Эвристического, предполагающего свободный научный поиск приемлемого элемента;
2. Нормативного, исходящего из существующих эталонов;
3. Прецедентного учитывающего имеющийся опыт;
4. Синоптического, использующего формализованные модели.

Если ресурсы ограничены, возникает задача определения приоритетности решения отдельных частей проблемы, что бы в случае невозможности работы над всеми вопросами одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными.

1. Определение критериев выбора решения.

По роли в отборе вариантов решений критерии подразделяются на необходимые и достаточные.

Необходимые критерии имеют вид жестких ограничений, нарушать которые не допускается. Они позволяют определить приемлемые варианты. Как правило в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные данные с ними нормы и нормативы.

Достаточные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. К ним относятся эргономические и социальные, но главными требованиями являются экономические.

К любым критериям предъявляются следующие требования [11]:

• Направленность на достижение заданной цели;
• Непротиворечивость нормативным актам и экономической ситуации;
• Соответствие современному научно-техническому уровню производства и опыту;
• Предупреждение, а в случае возникновения – средства преодоления негативных последствий рискованных действий.

Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения.

1. Разработка вариантов решения.

На этой стадии учитываются степень соответствия вариантов решения политике организации, ее традициям, этическим ценностям, а также вероятность серьезного риска.

Для подготовки решений сложных проблем можно применять различные научные методы. Наиболее распространенными методами подготовки решений являются методы моделирования и экспертных оценок.

Методы моделирования применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации которая может быть легко формализована [9].

Наиболее распространенными моделями является [7]:

• Метод теории очередей (применяются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при известном количестве клиентов, а также частоте и времени их обращения к данным каналам)
• Модели управления запасами (позволяет найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запасов, который минимизирует издержки на его создание и обеспечивает поддержание производственных процессов на заданном уровне)
• Модели теории игр (хозяйственные операции рассматриваются как действия, совершаемые в условиях противодействия)
• Модели линейного программирования (применяются для нахождения оптимального решения при распределении дефицитных ресурсов и наличии конкурирующих преимуществ)
• Методы экспертных оценок (получение ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы и выработке на их основе управленческих решений).

1. Выбор рационального варианта решения

Решение, которое будет реализовано на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств и недостатков. Варианты оцениваются с помощью выбранных на втором этапе критериев. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимого учитывать фактор риска.

1. Согласование и принятие решения.

Заключается в привлечении работников к участию в процессе принятия решения.

Окончательное решение принимается руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

1.4 Организация выполнения решения.

Принятием решения, как известно, не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация его выполнения, который, в свою очередь, состоит из этапов, представленных на рисунке 1

Разработка плана реализации решения

Корректировка хода реализации

Доведение информации о решении до всех заинтересованных лиц

Контроль выполнения плана

Рисунок 1 «этапы реализации управленческого решения» [3]

Важным моментом успешной реализации решения является доведение задания до исполнителей и всех заинтересованных лиц. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения [1].

Организационный план выполнения решения предусматривает необходимое материально-техническое обеспечение, подготовку и переподготовку кадров, перестройку производственного аппарата и т.д. объем этой работы зависит от характера и сложности намеченных задач.

Разработка плана реализации решения должна удовлетворять следующим требованиям: практическая применимость, экономичность, точность (обеспечение соответствия результата плану), надежность (отсутствие ситуации с повышенным риском) простота (доступность для понимания исполнителей) [3].

В практике работы организации успех в реализации принятого решения часто обусловлен тремя группами факторов [6].

1. Организационные факторы:

• Характер и масштабы проблемы (чем проще характер и меньше масштабы, тем вероятность успеха выше)
• Способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями;
• Своевременность обнаружения и решения проблемы;
• Своевременность доведения соответствующего задания до исполнителя;
• Ожидаемые последствия;
• Использование прогрессивного опыта;
• Степень научной обоснованности решения.

1. Материальные факторы:

• Наличие необходимых ресурсов (финансовых, материальных, кадровых, информационных)
• Возможность маневрирования ресурсами.

1. Личные факторы:

• Высокий уровень квалификации и опыта управленческого и производственного персонала;
• Индивидуальные особенности руководителя и персонала (добросовестность, интерес к работе и др.);
• Ожидаемое вознаграждение за успех;
• Стиль руководства;
• Морально психологический климат в организации.

Существует ряд обстоятельств, снижающих эффективность реализации решения [5]:

• Ориентация на краткосрочный экономический результат;
• Стремление к неопределённому риску;
• Недооценка возможных последствий;
• Непоследовательность процесса подготовки реализации решения;
• Субъективизм разработчиков вариантов;
• Неоправданное разделение между несколькими лицами принятия и реализации решения;
• Отсутствие психологической готовности исполнителей к восприятию решения;
• Неорганизованность коллектива.

Неудачные решения могут привести к негативным результатам и ухудшить стабильность организации в настоящем и будущем. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться оправдывает оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия решения или сопоставляются фактические результаты с теми, которые предполагалось получить[3].

Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения, так как ситуация может измениться из-за непрерывного развития хозяйственной системы [9].

Отсутствие контроля за исполнением решений наносит существенный вред, так как, во-первых, команды руководства могут быть не выполнены в срок и, следовательно, произойдут задержки и сбои; во-вторых, не проверяя процесс выполнения своих решений, управляющая система подрывает дисциплину, неправильно воспитывает исполнителей; в-третьих, она не получает оперативную информацию о ходе выполнения решения и не принимает соответствующие меры.

2. Практическая реализация управленческих решений на примере ИП «MIRMAX».