Файл: Понятие конфликта в управлении.pdf

К ним относят: правовые нормы, нравственные принципы, мнение авторитетных лиц, прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом, традиции.

Затем необходимо перейти непосредственно к выполнению плана разрешения конфликта. Действия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

Руководитель должен быть уверенным, что принял правильное решение способа устранения конфликта, для этого он должен осуществлять контроль, т.е. наблюдать за выполнением плана разрешения конфликта. Контроль эффективности собственных действий предполагает критические ответы самому себе на ключевые вопросы: зачем я это делаю, чего хочу добиться, что затрудняет реализацию намеченного плана, справедливы ли мои действия, какие необходимо предпринять действия по устранению помех разрешения конфликта.

По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт (если он возник) в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения. Руководитель может влиять на развитие конфликта, во-первых, путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса). Во-вторых, он имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему. Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива. ^[8]

Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то возможны два выхода: либо разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше (до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт).

Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов.

С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности. Руководитель имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе.

На основании всего вышеизложенного важно подчеркнуть, что:

1.              Существует достаточное количество определений конфликтов, которые определяют какую-либо одну из его сторон. Однако следует отметить общие определения, раскрывающие сущность конфликта не в частности, а в целом. Конфликт имеет свой структурный элементный состав. Существует большое количество типологий конфликта, каждая из которых зависит от параметра классификации.

2.                 Любой конфликт следует рассматривать через особенности, как по форме, так и по причинам появления в коллективе. Через изучение основных стратегий регулирования конфликтных ситуаций следует знать, что на практике используются, как правило, комбинация данных стилей.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Описание объекта исследования «Дворец детского (юношеского) творчества» Московского района г. Санкт – Петербурга

В качестве объекта исследования курсового проекта выбрано учреждение - Дворец детского (юношеского) творчества Московского района г. Санкт – Петербурга. Данное учреждение является многопрофильным, а реализуемая в нем система дополнительного образования позволяет раскрывать потенциал и способности детей.

Дворец детского (юношеского) творчества - одно из старейших учреждений дополнительного образования в Санкт-Петербурге. Его история насчитывает около 80 лет.

Основные направления его деятельности:

1. Обучение детей и подростков вокалу, хореографии, театральному искусству, военно – патриотическое воспитание, рисование, прикладное творчество и др.;
2. Организация досуговой деятельности для детей;
3. Организация методической работы, направленной на совершенствование образовательных программ;
4. Взаимодействие с педагогическими коллективами образовательных учреждений в области организации работы по дополнительному образованию и воспитанию.

Одним из основных ресурсов Дворца детского (юношеского) творчества является его кадровый потенциал, который представлен следующими участниками: административно-управленческий аппа­рат, педа­гоги дополнительного образования, педагоги-организаторы, методи­сты, тех­нический персонал. Характеристика педагогического коллектива по категориям, полу и образованию представлена в Приложении 1. Проводя анализ, можно увидеть, что 69% составляет основной штат педагогов дополнительного образования, 32 % от общего состава преподавателей – это сотрудники, работающие по совместительству, 80% сотрудников имеют высшее образование, и 74 % конкретно педагогическое. Хороший показатель для учреждения образования. Педагогический коллектив по возрастному составу и опыту работы гармонично объединяет молодых специали­стов (с опытом рабо­ты – до 5 лет), опытных (от 5 до 20 лет) и «мастеров» (стаж работы–свыше 20 лет).

Данное соотношение позво­ляет опти­мально сочетать педагогический опыт работы и творческую ини­циативу мо­лодых сотрудников с одной стороны, с другой стороны администрации учреждения нужно обязательно создавать условия для реализации молодых педагогов, возможно, что на первых этапах активно помогать молодому поколению.

База данных состава обучающихся представлена в Приложение 2. Основные программы в изучаемом объекте исследования представлены в Приложении 3.

В структуру учреждения входят 10 отделов:

1. Музыкальный отдел
2. Отдел изобразительного искусства
3. Отдел декоративно-прикладного творчества
4. Отдел краеведения и музееведения
5. Отдел гражданско-общественного воспитания
6. Эстрадно-спортивный отдел
7. Хореографический отдел
8. Театрально-художественный отдел
9. Отдел социокультурной деятельности
10. Методический отдел

2.2.Организация и методы исследования

Цель исследования заключалась в определении роли руководителей отделов Дворца детского (юношеского) творчества в решении конфликтов в коллективе и предложении рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями.

В исследовании принимали участие 5 руководителей разных отделов Дворца детского (юношеского) творчества. Выбранные методики тестирования были заполнены представителями следующих структурных подразделений:

1. Отдел организационно - методической деятельности. В отдел входит главный методист, который осуществляет руководство отделом и 4 специалистами.
2. Отдел организационно – педагогической деятельности. В отдел входит руководитель по организационно – педагогической деятельности и 17 педагогов - организаторов.
3. Отдел дополнительного образования. В отделе входит руководитель - координатор, осуществляющий управление и 164 сотрудника.
4. Отдел бухгалтерии. В отдел входит главный бухгалтер и специалисты – 3 сотрудника.
5. Отдел по техническому обеспечению. Руководство осуществляет руководитель АСУ и специалисты вместе с рабочими – тех поддержка – 5 человек.

Возрастная группа руководителей входила в рамки 29 - 45 лет. Гендерный состав участников исследования был сформирован в соотношении 4 представителя женского пола и 1 мужского пола.

Для выбора методик исследования, автором курсовой работы было сделано предположение, что эффективность разрешения конфликтов в коллективе зависит от стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации.

В соответствии с целью и задачами исследования были выбраны следующие методики: «Опросник Томаса» (Приложение 4), который предназначен для выявления ведущей стратегии поведения. Сама процедура исследования по этой методике заключалась в том, что испытуемым предлагался специальный бланк, содержащий также инструкцию, в котором были представлены 30 пар утверждений.

Задача испытуемых состояла в том, чтобы выбрать одно утверждение, которое присуще их поведению в большей степени. Впоследствии, данные бланки обрабатывались по разработанному ключу. По указанному ключу подсчитываются баллы по каждому из пяти способов реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные количественные оценки сравниваются между собой с тем, чтобы выявить предпочитаемую форму социального поведения личности в ситуации того или иного конфликта, определить тенденции взаимоотношений этой личности в сложных условиях человеческого общения.

Анкетирование было использовано, как дополнительный метод сбора информации. Разработанная анкета состояла из 7 вопросов. Само анкетирование проходило групповым методом внутри педагогических коллективов, которые возглавляют руководители, прошедшие опросник Томаса. Выборка по количеству опрошенных сотрудников педагогического состава и других структурных подразделений составила 12 человек.

Данный опрос был предназначен для выявления продуктивности и объективности разрешения конфликтов руководителями в своих коллективах.

Бланк опроса

«Уважаемые сотрудники, в связи с проводимым курсовым исследованием на тему «Управление конфликтами в организации», просим Вас ответить на следующие вопросы»

1. Возникают ли конфликты в вашем коллективе? Если да, то, что является причиной?  
2. Часто ли Ваш непосредственный руководитель помогает разрешать конфликты в вашем коллективе?
3. Каким образом руководитель пытается разрешить конфликт в коллективе?
4. Насколько продуктивной Вы считаете деятельность вашего руководителя в разрешении конфликтов в коллективе?
5. Как часто Вы обращаетесь за помощью к руководителю в разрешении конфликта?
6. Если руководитель участвовал в разрешении конфликта, то всегда ли он был объективен, по Вашему мнению?
7. Что бы Вы хотели порекомендовать руководителю для того, чтобы конфликты были минимизированы?

Предварительно с участниками исследования была проведена беседа, направленная на формирование мотивации в участия в исследовании, в ходе которой также, гарантировалась конфиденциальность полученных результатов и получение обратной связи по итогам обследования.

2.3. Анализ результатов исследования

Перейдем к анализу полученных результатов и их интерпретации.