Файл: Понятие конфликта в управлении.pdf

3. Конфликт интересов.

Возникает в ситуации, затрагивающей несовместимые или противоречащие друг другу цели, планы, устремления, мотивы участников. Например, у коллег возникает желание уйти одновременно в отпуск, причем перенос сроков невозможен по личным причинам, однако вышестоящее руководство требует квартального отчета и именно в этот же период ожидается налоговая проверка. Такие противоречия решаются на локальном уровне, часто с помощью непосредственных руководителей.

4.Ресурсный конфликт.

Возникает из-за конкуренции отделов, сотрудников в отношении ограниченных ресурсов: возможностей обучения, инвестиций, времени руководителя. Методы урегулирования данных конфликтов заключаются в совершенствовании системы принятия решений.

5.Инновационный конфликт.

Возникает в период изменений, при модификации привычного уклада жизни, при введении новшеств. Обобщая суть рекомендаций, ликвидировать данный конфликт можно посредством прозрачной информационной политики компании.

6.Межкультурный конфликт.

Многие проблемы в коллективе порождаются психологией людей разных национальностей и образа жизни, несовпадением правил поведения и стилей коммуникации. В данном случае можно обозначить в качестве рекомендации тренинги кросс-культурной адаптации, а также безграничное общение друг с другом, в ходе которого и появляется понимание и уважение.

1. Межличностный конфликт.

Последний тип конфликта причиной, которого являются сами люди, которые просто не нравятся друг другу. Взаимная антипатия в таком случае появляется мгновенно. В данном случае нужно опираться на знания психологии и использовать инструменты в виде стратегий решения конфликтов.

Чтобы научиться управлять конфликтом, необходимо знать ответы на важные вопросы, как когда именно рождается конфликт в коллективе? В какие моменты работы коллектива конфликты наиболее вероятны?

В первую очередь, на этапе постановки цели – здесь может возникнуть конфликт мотивов. В коллективе это может звучать так: «Мы единомышленники, но мы разные, и, рисуя образ желаемого будущего, мы по-разному расставляем акценты». Это разнообразие используется для расширения и детализации образа будущего, повышения привлекательности общей цели. Командные процедуры постановки цели позволяют в данном случае использовать конструктивную сущность конфликта мотивов.

В процессе совместной деятельности проявление индивидуальных особенностей приводит к постоянным противоречиям, что ведет к проявлению конфликтов способы действия. Они не носят, как правило, эмоционального характера, а развиваются исключительно как содержательные, когда члены коллектива обсуждают наилучший способ действия. Разрешение конфликтов способа действия идет через выработку правил, норм, стандартов и процедур. Наличием таких конфликтов характеризуется этап нормирования.

Неконструктивные варианты конфликтов также на этапе возможны. В большинстве случаев они связаны с несоблюдением норм и договоренностей. Однако если участники коллектива действуют последовательно (прежде всего, под влиянием личного примера руководителя) и по отношению к нарушителям применяются санкции, которые те принимают как должное, то неконструктивная эмоциональность будет минимальной. Однако если руководитель оставляет нарушения без внимания или реагирует на них непоследовательно, то в коллективе развивается культура двойных стандартов, тем самым подрывается базовое доверие друг к другу.

Наиболее часто выделяются следующие стратегии конфликтного поведения. ^[5] Соперничающая — навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения; проблемно - решающая— поиск решения, которое бы удовлетворяло обе стороны; уступающая — понижение своих стремлений, в результате чего исход конфликта становится менее приятным, чем хотелось бы. Также можно выделить избегающую стратегию — уход из ситуации конфликта (физический или психологический); бездействие — нахождение в ситуации конфликта, но без всяких действий по его разрешению.

Особое внимание заслуживают типы поведения в различных конфликтных ситуациях, описанные в трудах К. Томаса.

В основании типологии конфликтного поведения К. Томаса лежат два стиля поведения - это кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

•     Соперничество или конкуренция: как стремление добиться своих интересов в ущерб другому.

•     Приспособление: принесение в жертву собственных интересов ради другого..

•     Компромисс: соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.

•     Уклонение (избегание): отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

•     Сотрудничество: когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Предполагается, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха. При таких формах поведения как конкуренция, приспособление и компромисс или один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо проигрывают оба, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

Каждая из пяти перечисленных стратегий эффективна только в определенных условиях. Если руководителю удается найти решение методом сотрудничества, это гарантия того, что вероятность возобновления конфликта наименьшая. Сложность проблему урегулирования противостояния заключается именно в повторном «возгорании» конфликта. Руководитель, который обладает сильными коммуникационными навыками, как правило, с одинаковым успехом пользуются всеми стратегиями поведения в конфликте, при этом есть и привычный способ, который применяется чаще других. Данный выбор, несомненно, связан с личностными особенностями и коммуникативным стилем человека.

1.3. Роль руководителя в управлении конфликтной ситуацией

Основной инструмент в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель должен как можно быстрее погрузиться в конфликт, не оставаться безучастным.

Перед современным руководителем стоит задача научиться понимать стадии развития конфликта и уметь составлять алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. ^[6]

Можно выделить следующие три стадии развития конфликта:

1) латентную стадию (предконфликтная ситуация);

2) стадию открытого конфликта;

3) стадию разрешения (завершения) конфликта.

1. Скрытая стадия характеризуется появлением основных элементов, образующих структуру конфликта. Также выделяются его причины и главные участники. Иными словами создана база предпосылок для конфликтных действий.

Однако на этой стадии, когда конфликт еще не разгорелся, могут предприниматься попытки решить вопрос полюбовно, например, отменить приказ о дисциплинарном взыскании, улучшить условия труда и т.п. Однако если происходит безучастие, то конфликт переходит в открытую стадию.

2. Признаком перехода латентной стадии конфликта в открытую, является переход сторон к конфликтному поведению. Конфликтное поведение это выраженные вовне действия сторон. Их специфика как особой формы взаимодействия состоит в том, что они направлены на блокирование достижения противником его целей и осуществление своих собственных целей. Другими признаками конфликтных действий являются:

• увеличение состава участников;
• разрастание числа проблем, образующих комплекс причин конфликта, переход от деловых проблем к личностным;
• смещение эмоциональной окраски конфликта в сторону негативных чувств и эмоций;
• возрастание степени накала до уровня стрессовой ситуации.

Вся совокупность действий участников конфликта на его открытой стадии характеризуется терминам эскалация, под которым понимаются интенсификация борьбы, нарастание разрушительных действий сторон друг против друга, создающих новые предпосылки для негативного исхода конфликта. ^[7]

В случае несовместимости сторон, стремления к уничтожению другой стороны последствия открытой стадии конфликта могут быть катастрофическими, привести к развалу добрых отношений или даже к уничтожению одной из сторон.

3. Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается, когда изменяются качественно оба компонента конфликтной ситуации – и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

Следует постоянно иметь в виду, что наиболее сложной задачей управления конфликтом на разрешительной стадии является преобразование субъективного образа, идеальной картины конфликтной ситуации у конфликтующих сторон. Проблема преобразования имеющихся ценностных установок, мотивов и принятие новых требует от руководителя или посредника высокого уровня психологической подготовки и опыта регулирования конфликтных ситуаций.

Необходимо также отметить, что не всегда конфликт проходит все указанные стадии. Например, сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда, естественно, конфликт не начнется. Конфликт не начнется и в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются.

Изучение разнообразных возможностей предупреждения конфликта на ранних его этапах – еще одна важная задача, которую должен уметь решать руководитель.

Можно выделить шесть основных этапов в алгоритме разрешения конфликта:

1. Аналитический этап
2. Прогнозирование вариантов решения конфликта
3. Определение критериев разрешения конфликтов
4. Выполнение плана решения конфликта
5. Контроль выполнения
6. Анализ результатов

Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

• объект конфликта (материальный, социальный или идеальный; делим или неделим; может ли быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон)
• оппонент (общие данные о нем, его психологические особенности; отношения оппонента с руководством; возможности по усилению своего ранга; его цели, интересы, позиция; правовые и нравственные основы его требований; предыдущие действия в конфликте, допущенные ошибки; в чем интересы совпадают, а в чем — нет и др.)
• собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенные ошибки и возможность их признания перед оппонентом и др.)
• причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;
• социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);
• вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте и т.д.)

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонентов, свидетелями конфликта и др.

Следующим этапом является прогнозирование разрешения конфликта. Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию на аналитическом этапе, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения.

Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.

Чтобы прогнозировать возможные варианты разрешения конфликта, нужно знать чего хотят оппоненты, поэтому важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами.