Файл: Понятие конфликта в управлении.pdf

В начале исследования было сделано предположение, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации влияет на эффективность разрешения самого конфликта в коллективе, организации. В ходе экспериментальной части исследования, а именно проведения и анализа ответов на опросник Томаса было выявлено, что большинство испытуемых (60%) в конфликтных ситуациях придерживаются стратегии приспособления, стратегия компромисса была выявлена у 20% испытуемых и 20% испытуемых придерживаются стратегии сотрудничества.

Анализируя ответы по итогам опроса сотрудников из групп испытуемых, следует отметить, что самыми продуктивными и объективными в разрешении конфликтов в своих группах оказались те руководители, результаты по опроснику которых, выявили присущую им стратегию компромисса. Не очень продуктивной и объективно по данным проведенного опроса явилась деятельность в разрешении конфликтов испытуемых, которым присуща стратегия сотрудничества. Однако у испытуемых, которые придерживаются стратегии приспособления, выявились разногласия при анализе анкет коллектива. Это послужило поводом для анализа второстепенной стратегии поведения в конфликте.

В ходе дополнительного анализа результатов опросника было выявлено, что испытуемые (73%), у которых второй стратегией явилась стратегия сотрудничества или компромисса в разрешении конфликтов успешны, объективны и продуктивны. А остальные испытуемые (27%) имевшие второй стратегией избегание и соперничество, по словам коллектива не объективны при разрешении конфликтов и их деятельность в этой связи не продуктивна.

Также интересными данными являются следующие варианты ответов по проведенному анкетированию. Автором курсовой работы приведены ключевые ответы. На вопрос         «Возникают ли конфликты в вашем коллективе? Если да, то, что является причиной?» Все 100% ответили, что периодически возникают. В качестве причины 50 % ответили, что личные мотивы, 34% - рабочие вопросы и 16 % - ответили, что обе причины имеют место быть. На вопрос     «Часто ли Ваш руководитель помогает разрешать конфликты в вашем коллективе?» 33 % (4 сотрудника) ответили, что практически всегда, 17 % (2 человека) ответили, что только в случае, когда конфликт по их мнению зашел в тупик, 25 % (3 человека), считают, что самостоятельно справляются, а руководители только косвенно участвуют и оставшиеся 25% считают, что руководители слабо участвуют и по их мнению, это происходит от непонимания и боязни разрешать конфликт. 33% (4 человека) считают, что    деятельность их руководителя в разрешении конфликтов в коллективе весьма продуктивна. 25 % (3 человека) не разделяют данное мнение, оставшиеся сотрудники ответили, что в ряде случае руководители успешно справляются, однако есть и такие ситуации, где последние терпят фиаско. На вопрос    « Как часто Вы обращаетесь за помощью к руководителю в разрешении конфликта» 6 человек (50%) ответили, что обращаются, но не сразу. 50 % (6 сотрудников) ответили, что когда понимают, что сами не способны справиться с ситуацией идут за помощью к вышестоящему. Процент голосов на вопрос     «Если руководитель участвовал в разрешении конфликта, то всегда ли он был объективен, по Вашему мнению» распределился следующим образом. 50% (6 человек) ответили, что именно по конфликтам, где они сами были участниками, решения руководителя были объективными, 25 % (3 сотрудника), не довольны принятыми решениями. Еще 25 % считают, что решения принятые руководителем, не его личные, а вышестоящего руководства, то есть директора Дворца детского (юношеского) творчества. Ответы на вопрос «Что бы Вы хотели порекомендовать руководителю для того, чтобы конфликты были минимизированы?» представлены следующим образом, 25 % (3 сотрудника) своевременно реагировать на признаки конфликта. По мнению коллектива, руководители зачастую избирают позицию, все пройдет само и тем самым конфликт затягивается. 17 % (2 сотрудника) отметили, что руководителям нужно больше разбираться в практических нюансах, так как не всегда предлагаемые им и решения соответствуют действительности. 34% (4 сотрудника) рекомендуют руководителям больше общаться с подчиненными, а не только когда возникает конфликт. И еще 24 % затруднились с ответом, аргументируя «Как я могу учить своего руководителя, ему ведь виднее».

Таким образом, автором данной работы было определено, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации оказывает влияние на эффективность разрешения конфликта.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Общие и практические рекомендации по управлению конфликтами

Проанализировав теоретический материал и проведя экспериментальное исследование, можно сделать вывод о том, что поведение руководителя в конфликтной ситуации влияет на исход конфликта в коллективе. Именно поэтому руководитель должен всегда очень внимательно и осторожно подходить к разрешению возникшей конфликтной ситуации.

Устранение конфликта - это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Отсутствие конфликтов — психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты.

Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает руководителя от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми. Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.

В качестве общих рекомендаций для руководителя, являются предложения, условием эффективности которых является социально-психологическая компетентность его самого. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

• понимание сущности разногласий и конфликтов между людьми;
• формирование у себя и персонала конструктивного отношения к конфликтам;
• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;
• наличие навыков управления конфликтными явлениями;
• умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;
• умение прогнозировать возможные последствия конфликтов;
• умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Таким образом, мы видим, что роль руководителя в формировании и поддержании бесконфликтного существования очень велика и, что в первую очередь, он должен контролировать и развивать самостоятельно свои умения и навыки бесконфликтного поведения и общения.

В качестве практических рекомендаций выступают следующие предложения:

1.Создание стандартов межличностной деловой коммуникации, некий кодекс корпоративного поведения сотрудников Дворца детского (юношеского) творчества, в котором описываются недопустимые формы взаимодействия между сотрудниками всех уровней. Инициировать данный документ должен Методист Дворца детского (юношеского) творчества, а в обсуждении кодекса важно вовлечь всех руководителей. Далее имеет смысл провести внутренний PR среди сотрудников, используя для этого все каналы распространения информации: корпоративную газету, интернет-сайт, рассылки и т.д. Чтобы данный документ работал, его нужно подкрепить системой карательных мер. Нарушение правил должно быть чревато, например, вычетами из премиальных выплат.

2.Четкое разграничение функций между смежными отделами и определение показателей эффективности. В рамках данного подхода целесообразно ввести премирование за их достижение.

3.Организовать общий семинар – тренинг с использованием активных методов обучения для руководителей на тему «Повышение эффективности межфункционального взаимодействия». Обучение – отличное решение для примирения конфликтующих сторон. Так, в рамках любой общей темы тренинга участников можно разделить на группы, микшируя сотрудников разных отделов, и каждой поручить отдельное задание. В ходе работы возникает феномен малых групп, когда люди объединяются для достижения общего результата.

4.Помимо вышеописанных предложений, важно также в модели компетенций руководителей и возможно даже педагогического состава описать корпоративные требования, и существенное внимание при этом уделить взаимодействию.

3.2. План мероприятий по внедрению рекомендаций

Для реализации сформулированных предложений необходимо первоначальное создание соответствующих требований:

1. Создать условия, способствующие мотивации к обучению навыкам конфликтологической и социально – психологической компетентности руководителя.

2. Осуществлять необходимую помощь при разрешении конфликтных ситуаций руководителями отделов и предоставлять по факту обратную связь.

3. Проводить разъяснительную работу внутри коллектива о необходимости введения предложенных рекомендаций относительно повышения конфликтологической компетентности руководителей отделов.

4. Разработать «Положение о персонале». Положение о персонале — документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, в котором не только перечисляются принципы корпоративной культуры, но и указываются взаимные права и обязанности персонала, руководства и собственников предприятия, ответственность предприятия перед персоналом, и наоборот, база регулирования трудовых отношений, решения конфликтов.

5. Осуществлять контроль над выполнением всех проектных предложений.

Ответственность за выполнение рекомендаций в п. 1-3 предложено возложить на Директора Дворца детского (юношеского) творчества, в п.4 – на Отдел кадров. Однако общее руководство и контроль должен осуществлять Директор Дворца детского (юношеского) творчества.

Выполнение задач согласно предложенному плану позволит учесть комплексное внедрение проектных предложений и качественно улучшить переход на новый уровень управления конфликтами в организации и своевременному и грамотному их разрешению в случае возникновения.

Таким образом, по результатам проведенного исследования на примере коллектива Дворца детского (юношеского) творчества можно сделать следующий вывод. Несмотря на масштабы конфликты также неизбежны. Это еще раз доказывает, что там, где есть персонал, интересы – конфликты всегда будут. В противном случае нужно задуматься «Если нет конфликтов в вашей организации, проверьте, живы и дышите ли Вы».

Проведенный опрос и анкетирование подтвердили гипотезу о том, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации влияет на эффективность разрешения самого конфликта в коллективе.

Предложенные решения способны минимизировать конфликты и научить руководителя как можно быстрее его разрешать, а, следовательно, управлять конфликтом на уровне организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В управлении конфликтами не легко выбрать наиболее успешный путь, тем более, что универсального рецепта не существует. Коллектив во главе с руководителем должен научиться использовать конфликт как один из инструментов своего развития.

Автором курсовой работы проведено исследование, целью которого являлось изучение управления конфликтами путем определения роли руководителя и разработка практических рекомендаций по основным способам выхода из конфликтных ситуаций. В ходе исследования были поставлены и решены теоретические и практические задачи.

Проведенный анализ подходов отечественных и зарубежных исследователей к проблеме конфликта показал, что существует множество определений и классификаций конфликта, конфликт в коллективе имеет свою специфику.

Большинство психологов выделяют пять основных стратегий поведения в конфликте. При этом ни одна из стратегий не применяется в изолированном, чистом виде, есть одна доминирующая, если она не срабатывает, то человек прибегает к другой стратегии.

Автором была обозначена проблема разрешения конфликта руководителем в коллективе на примере Дворца детского (юношеского) творчества. По данной проблеме была разработана и обоснована модель экспериментального исследования, которое позволило прийти к нижеизложенному выводу.

Стратегия конфликтного поведения руководителя влияет на эффективность процесса разрешения конфликтных ситуаций в коллективе. Большое значение имеет не только ведущая стратегия, но и второстепенная, она также влияет на эффективность разрешения конфликтов.

Предложены практические рекомендации по управлению конфликтами и способам выхода из них. Таким образом, была достигнута цель исследования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. /Н.П. Аникеева.– М.: Издат-во «Просвещение», 2006 г. -248 с.
2. Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. /Г.Х. Бакирова.- Санкт – Петербург: Издат-во «Речь», 2008г.- 397 с.
3. Большой психологический словарь /Б.Г. Мещерякова, В.П. Зинченко–М.: Издат-во «Прайм- Еврознак», 2003 г. – 140 с.
4. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание конфликт./Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк.-2-е изд. перераб и доп. Новосибирск: Крокус, 2008 г. -148 с.
5. Донцов, А.И Проблемы объективных детерминант межличностного конфликта в группе// Вест. МГУ. Психология, 2005 г.-№ 4.- С.25 -29
6. Мун В.И. Любой конфликт в компании вредит бизнесу// Справочник по управлению персоналом. -2010 г.-№ 10.- С.64 -67
7. Петрова Н.П. Тренинг для победителя. Самоменеджмент эпохи интернет. /Н.П. Петрова.- СПб.: ИД «Нева», 2007 г.- 216 с.
8. Конфликтология. Вопросы— ответы: учеб.- 3-е изд., испр., доп. и перераб.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 г.. - 145 с.
9. Ребус Б.М. Психологические основы делового общения./Б.М. Ребус.-М.:Издат-во «Альфа», 2007г.- 191 с.
10. Свергун О.Г. Препарируем конфликт // Справочник по управлению персоналом.- 2007г.-№ 12.- С.23 -28
11. Статистические данные отдела кадров, фактические данные на II квартал 2011 г Дворца детского (юношеского) творчества
12. Шевчук Д.А. Конфликты: избегать или форсировать: все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни./Д.А. Шевчук. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 г. -198 с.
13. http://www.ddtmosk.spb.ru/ Официальный сайт Дворца детского (юношеского) творчества
14. http://soc.lib.ru/ Сайт по социологии, психологии и управлению.
15. http://psyfactor.org/lybr.htm Сайт содержит описание социологических и психологических методов исследования.
16. http://liblife.ru/ Электронная библиотека по психологии.