Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивации как процесса трудовой деятельности).pdf

3.1. Воздействие организационной поведенческой культуры на систему мотивации

С точки зрения мотивации культура — метод нематериального вознаграждения полезных для предприятия сценариев поведения сотрудников, т. е. организационная культура рассматривается и изучается как важнейший инструмент нематериального стимулирования персонала любой компании, обеспечивающий достижение высоких экономических результатов и эффективности деятельности бизнеса.

Организационная культура — это система принятых в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм 11 поведения. Важной частью организационной культуры является деловая культура, которая включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет, деловые коммуникации.^[19]

Сегодня культура любой фирмы — главный фактор ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией, и поэтому становится важнейшим элементом управления персоналом.

Любой коллектив будет работать настолько слаженно и эффективно, насколько эффективна его организационная культура. Организационная культура первоначально формируется лидером коллектива на стадии становления фирмы и, если она достаточно эффективна — ведет на этом этапе к победам, закрепляется, а члены коллектива начинают передавать ее новичкам в качестве принятых в этой организации норм и правил.

Эдгар Шайн определил организационную культуру как «...совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».^[20]

Сильная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее организационная культура. И соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная организационная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Сильная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальную бюрократию в организации. Высокая степень формальной структуризации в компании создает предсказуемость, порядок и постоянство - сильная корпоративная культура добивается того же без развитых бюрократических структур и множества письменных документов.

Чем сильнее культура, тем меньше заботится руководство компании о разработке формальных правил и рекомендаций для управления поведением подчиненных. Эти правила станут неотъемлемой частью сознания сотрудников, как только они усвоят корпоративною культуру своей организации.

Таким образом, корпоративная культура обладает огромным влиянием на поведение, работников. Поэтому для ЗАО «Пико М Сервис» целесообразно было бы создать такую культуру, которая бы «подготовила» работников именно под те стандарты, которые выгодны руководству.

Когда организация только создается, руководители оказывают большое влияние на ее культуру: в молодой организации еще нет устоявшихся традиций, почти нет сформировавшихся субкультур, сама организация невелика, все знают ее основателя и на себе испытывают влияние его представлений об организационной культуре. Не удивительно, что в таких условиях руководство компании имеет все возможности для формирования именно той культуры, которая облегчает достижение корпоративных целей.

Однако когда организация уже создана, ее культура также закреплена. И если эта культура состоит из относительно устойчивых составляющих, ее приверженцы сопротивляются любым переменам. При этом наиболее активно противодействие переменам при наличии сильной культуры, поскольку работники стойко защищают уже существующие корпоративные ценности.

Современное производство, а, следовательно, и корпоративная культура сегодня находятся под воздействием следующих тенденций:

- расширение состава рабочих и служащих. Помимо более активного участия в производстве женщин, представителей национальных меньшинств и иммигрантов, сегодня отмечается увеличение возрастной границы работников;

1. развитие служб социальной поддержки. Когда все больше матерей становятся работающими женщинами, когда все чаше оба родителя в семье работают, возрастает необходимость обеспечить лучшие рабочие условия для разных категорий населения: компании предоставляют своим служащим отпуск по уходу за больными или престарелыми членами семьи, детские сады, медицинское обеспечение для всей семьи и т. д.;
2. введение гибкого графика работы. Для привлечения большего числа сотрудников и для выполнения работы с меньшими затратами компании вводят различные рабочие графики, позволяют совмещение должностей, используют временных или контрактных работников, а также надомную работу;
3. акцент на кадровой политике. Чтобы соответствовать стремительному технологическому и профессиональному развитию во всем мире, компании создают программы повышения производственного мастерства своих работников, развития навыков общения, личностного самосовершенствования, а также сотрудничают с образовательными заведениями, предлагая стажировку для своих потенциальных кадров. Компании активно конкурируют в поисках талантливых работников за рубежом, привлекая их высокой заработной платой и дополнительными привилегиями;
4. создание виртуальных корпораций. Международные лидеры, вооруженные знаниями в области высоких информационных технологий, используют сети Интернета, системы телекоммуникаций и технологии виртуальной реальности для создания новых электронных взаимоотношений.

Стремясь идти в ногу со временем, руководство ЗАО «Пико М Сервис» стремится внедрить принципы, рассмотренные в настоящем параграфе работы в свою деятельность.

Менеджеры высшего звена российско-финского совместного предприятия ЗАО «Пико М Сервис» разрабатывают новые программы, пытаются реализовать новые идеи, но, к сожалению, встречают непонимание даже со стороны менеджеров среднего уровня, не говоря уже об исполнителях, которые не привыкли к свободному движению информации вверх и вниз по организационном каналам коммуникации, как того требует новая политика, ведь стереотипом управления является парадигма «сверху вниз», когда преданность руководству в компании является основополагающей ценностью.

Благоприятными условиями для внедрения новой организационной культуры считают следующие:

— драматический кризис. Может произойти некое шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента;

1. смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях;
2. молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности;

- слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.

Для предприятия ЗАО «Пико М Сервис» началом актуализации вопросов корпоративной культуры стал, как ни странно общемировой финансовый кризис, повлекший за собой поиск руководством компании новых путей совершенствования деятельности предприятия. То есть в рассматриваемом случае драматический кризис стал условием для начала внедрения корпоративной культуры на предприятии. Однако, следует отметить, что корпоративная культура ЗАО «Пико М Сервис» еще только складывается.

В связи с этим предлагаем разработать корпоративный кодекс этики сотрудника, который будет отражать важнейшие информационно-нормативные положения, принятые в компании и будет содержать такие разделы как Ценности компании, Нормы и правила поведения сотрудников компании, Предотвращение конфликта интересов, Корпоративная социальная ответственность, Соблюдение Кодекса.

В качестве цели Кодекса корпоративной этики сотрудника ЗАО «Пико М Сервис» можно предложить закрепление корпоративных ценностей компании, этических норм и правил поведения сотрудников, обеспечение осознания сотрудниками своей роли в реализации миссии компании перед клиентами, толерантность.

Кодекс должен содержать нормы и правила поведения сотрудников ЗАО «Пико М Сервис», которые основаны на принятых организацией ценностях и соответствуют миссии и философии компании.

Положения Кодекса распространяются на всех сотрудников вне зависимости от должности, вида профессиональной деятельности и местоположения подразделения совместного российско-финского предприятия. При этом каждый сотрудник принимает на себя обязательства по соблюдению положений кодекса.

3.2. Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией ЗАО «Пико М Сервис»

Проведенное исследование позволило определить негативные факторы в системе мотивации персонала ЗАО «Пико М Сервис» - система мотивации на предприятии недостаточно разработана, требует совершенствования как материальная мотивация – внедрение SBP системы и системы премирования сотрудников, так и нематериальная. В ходе исследования было установлено, что на предприятии имеет место неудовлетворенность материальным вознаграждением; отсутствие четкой зависимости размеров заработной платы от результатов труда и трудовых навыков рабочих; неудовлетворенность моральным стимулированием; неравномерная загруженность; частая работа в режиме сверхурочного времени и др. Оценка наличия этих факторов показана на рис. 3.

Рис. 3. Наличие в работе факторов, снижающих мотивацию

Важнейшую роль в мотивации играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие зарплаты уровню квалификации. Оценка уровня удовлетворенности заработной платой представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Оценка удовлетворенности уровнем заработной платы

Исследования между тем показали, что оплата труда действительно является мощным мотивирующим фактором только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда, с трудовыми навыками рабочих. Только четверть опрошенных сотрудников ЗАО «Пико М Сервис» осознает, что получаемая премия зависит от фактических результатов труда, а около 17% респондентов вообще затруднились определить зависимость между заработной платой и результатами своего труда. Взгляды опрашиваемых сотрудников на проблему взаимосвязи заработной платы и конкретных результатов их труда отражены на рис. 5.

Рис. 5. Зависимость величины заработной платы от результатов труда

Около 30% респондентов признали, что не в полной мере используют свой физический и интеллектуальный потенциал из-за отсутствия связи между размером оплаты труда и результатами работы, квалификацией и профессионализмом. Между тем, это очень важный резерв роста эффективности деятельности организации, использование которого является одной из главных функций управленческого персонала. Причем основные направления использования этого резерва состоят в изменении системы оплаты труда, поскольку большая часть респондентов считает ее основополагающим стимулирующим воздействием. В связи с этим предлагаем улучшить мотивация сотрудников ЗАО «Пико М Сервис» за счет следующих позиций (см. табл.1.)

Таблица 1.

Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала