Файл: Характеристика организационной структуры управления предприятием: сущность, виды и методы.pdf

Отдельные изменения нарастают и происходят на протяжении сравнительно долгого времени; иные изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно адаптировать собственную структуру, чтобы иметь возможность эффективно продолжать деятельность.

В процессе организационного проектирования применительно к той либо иной компании принимаются решения по поводу, как разделения труда, так и специализации; департаментализации и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В ходе проектирования определяются: иерархия предприятия и его звенность; распределение, как полномочий, так и ответственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Указанные задачи не могут быть решены без учета всех как внешних, так и внутренних условий функционирования предприятия в их развитии и изменении.

Сегодня результате формирования организационных структур управления полагается рациональным применять четыре важнейших метода. Метод аналогии используется в результате разработки на основании анализа передовых типовых структур управления для предприятий, действующих в сходных условиях. Экспертный метод создан на исследовании предприятия, установлении его более значительных специфик, «узких мест» в деятельности аппарата и разработке рекомендаций на основании мнений экспертов, а также на обобщении результатов передовой практики в рамках организации управления. Метод структуризации целей представляет разработку системы целей предприятия, а также ее дальнейшее совмещение с разрабатываемой структурой. Итак, структура основывается на основании системного подхода, анализа и обоснования вариантов ее построения и функционирования.

Тем не менее, актуален также метод организационного моделирования, в области которого реализовывается разработка формализованных математических, графических и машинных описаний распределения полномочий и ответственности на предприятии, чтобы на основании четко сформулированных критериев оценить степень целесообразности разнообразных вариантов организационных решений.

Быстрые изменения (динамизм) рыночной среды остро назначают проблему выживания, устойчивости предприятия. С целью повышения стойкости предприятия неблагоприятной рыночной конъюнктуре формируются новые организационные формы: холдинги и финансово-промышленные группы. [9, С. 30]

На нынешнем этапе идет создание таких организационных структур управления, которые более полно соответствуют сложившимся как принципам, так и функциям управления, отвечают обстоятельствам и условиям, имеющимся на этом предприятии, а также в его внешнем окружении. Можно выделить целый ряд специфик, которые будут назначать тип структуры, наиболее либо наименее подходящей и для этого предприятия: тип изделий (или услуг), технологические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его масштабы, взаимодействие с внешней средой и др.

Нынешнее информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые раскрыли тенденцию к переходу от структур иерархического типа к органическим, располагающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерархией, высоким уровнем горизонтальной интеграции, самоорганизацией персонала, инновационностью.

При этом среди новых типов предприятий, успешно функционирующих в информационной среде, выделяются: эдхократические, многомерные, партисипативные, предприятия предпринимательского типа и направленные на рынок, а также новый тип структур - сетевые.

Эдхократические предприятия характеризуются высокой степенью свободы в действиях работников, их компетентностью, а также умением самостоятельно решать проявляющие проблемы.

К многомерным предприятиям относятся те, в которых подразделения как самостоятельно, так и одновременно исполняют три основные функции, а именно: управление снабжением, управление производством и управление сбытом. Данные автономные подразделения располагают статусом центров прибыли.

Партисипативные предприятия направлены на участие работников в процессе управления. Тем самым обеспечивается наиболее полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника.

К предпринимательским предприятиям относятся такие, которые основываются на принципах предпринимательства.

Предприятия, которые ориентированы на рынок, интегрируют свойства всех рассмотренных предприятий. К ним можно отнести разнообразные предприятия, которые придерживаются органического подхода, в которых все функции группируются вокруг определенного рынка (либо рынков).

Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи, информатизация бизнес-деятельности породили к жизни сетевые структуры. В рамках данных структур в системе управления создается один из главных компонентов ресурсного потенциала предприятия - управленческий.

Сетевые предприятия отличаются от предприятий иных типов согласно целому ряду признаков. Во-первых, если в последние десятилетия предприятия, применяющие традиционные формы организации, предпочитали содержать в собственной структуре все надобные ресурсы, то многие сетевые предприятия применяют коллективные активы нескольких предприятий, которые расположены в разнообразных точках ценностной цепи. Во-вторых, сетевые предприятия больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В-третьих, многие нынешние сети полагают наиболее эффективную и заинтересованную роль их участников. Сетевое предприятие сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и вероятность переброски ресурсов матричного предприятия.

Таким образом, под организационной структурой управления предприятием постигается состав отделов, служб, а также подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер, как соподчиненности, так и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления согласно разнообразным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Основой для построения организационной структуры управления предприятием выступает организационная структура производства.

Разнообразность функциональных связей, а также вероятных способов их распределения между подразделениями и работниками назначает разнообразность вероятных видов организационных структур управления производством. Все данные виды сводятся главным образом к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Глава 2 Основные аспекты и характеристики организационной структуры управления предприятием

2.1 Проектирование организационной структуры управления предприятия

В результате проектирования организационной структуры управления нужно предоставить эффективное распределение функций управления согласно подразделениям. Тем самым требовалось осуществить такие основные условия как:

- решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение различных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на это подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в ином подразделении.

Тем самым в широком смысле задача менеджеров заключается в том, чтобы избрать структуру, которая наилучше всего соответствует как целям, так и задачам организации, а также влияющим на нее как внутренним, так и внешним факторам. Потому как цель организационной структуры заключается в том, чтобы предоставить достижение находящихся перед фирмой задач, проектирование структуры основывается на стратегических планах организации.

Но в этом вопросе нет единого мнения. Так, отдельные авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер выразил собственный ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это обозначает, что структура организации должна быть такой, чтобы предоставить реализацию ее стратегии.

В соответствии с классической теорией организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Тем самым последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Вместе с тем проектирование структур управления совмещает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и целесообразному проектированию, так и социально-психилогическме характеристики и связи.

Особенность проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального избрания оптимального варианта организационной структуры согласно четко сформулированному, однозначному, математически сформулированному критерию оптимальности.

Имеются следующие взаимодополняющие методы: [2, С. 95]

1. Метод аналогий заключается в использовании, как организационных форм, так и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их использования. Наряду с этим применение метода аналогий создано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них состоит в раскрытии для любого типа производственно- хозяйственных организаций и для разнообразных отраслей, как значений, так и тенденций изменения основных организационных характеристик и отвечающих им организационных как форм, так и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию более общих принципиальных решений, как о характере, так и взаимоотношений звеньев аппарата управления и некоторых должностей в четко назначенных условиях деятельности организаций этого типа в определенных отраслях, а также разработку некоторых нормативных характеристик аппарата управления для данных организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод заключается как в обследовании, так и в аналитическом исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и иных работников для того, чтобы раскрыть характерные особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать целесообразные рекомендации по его созданию либо перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, целесообразных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа более передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и осуществление экспертных опросов, как руководителей, так и членов организации с целью раскрытия и анализа некоторых характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации целей рассматривает выработку системы целей организации, включая их как количественную, так и качественную формулировки. При его применении зачастую исполняются такие основные этапы как: [3, С. 53]

а) разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную базу с целью согласования всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения всякой из целей, соблюдения принципа однородности целей, определяемых всякому подразделению, установления отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

в) составление карт как прав, так и ответственности за достижение целей для некоторых подразделений, так и согласно комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; определенные результаты, за достижения которые определяется ответственность; права, которыми наделяется с целью достижения результатов.

4. метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отражений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся основой с целью построения, анализа и оценки разнообразных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько главных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, которые описывают как организационные связи, так и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;