Файл: Характеристика организационной структуры управления предприятием: сущность, виды и методы.pdf

- графоаналитические модели организационных систем, которые представляют собой сетевые, матричные и иные табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

- натурные модели организационных структур и процессов, которые состоят в оценке их функционирования в действительных организационных условиях.

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Таким образом, процесс проектирования организационной структуры управления должен быть создан на совместном применении охарактеризованных выше методов. Избрание метода решения той либо иной организационной проблемы главным образом зависит то ее характера, а также возможностей с целью осуществления соответствующего исследования.

2.2 Формирование организационной структуры управления

К структуре управления предъявляется огромное количество требований, которые отображают ее основное для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной системы управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов. Важные из данных принципов могут быть сформулированы следующим образом. [9, С. 100]

1. Организационная структура должна, в первую очередь, отображать как цели, так и задачи организации, а, значит, быть подчиненной производству и его надобностям.

2. Необходимо предусматривать наилучшее разделение труда между органами управления и отдельными работниками, которые обеспечивают творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию.

3. Создание структуры управления надлежит связывать с назначением, как полномочий, так и ответственности любого работника и органа управления, с определением системы как вертикальных, так и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с иной, нужно поддерживать соответствие, нарушение которого ведет к дисфункции системы всего управления в целом.

5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, которая оказывает значительное воздействие на решения относительно уровня, как централизации, так и детализации, распределения полномочий, а также ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это обозначает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно действующие в иных социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Осуществление данных принципов обозначает надобность учета в результате формирования организационной структуры множества разнообразных факторов влияния на организационную структуру управления.

основной фактор, "задающий" вероятные как контуры, так и параметры структуры управления, - сама организация. Несомненно, что организации распознаются согласно многим критериям. Огромное многообразие организаций предназначает множественность подходов к построению управленческих структур.

Данные подходы разнообразны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, которые находятся на различных стадиях жизненного цикла, имеющих различный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями наиболее сложна в сравнении с той, какая необходима небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации, где соответственно нет надобности проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а, следовательно, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и создают специализированные звенья, слаженная работа которых вызывает координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой отчетливо назначены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Необходимо обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, которые решают задачу улучшения управленческих структур. Так на стадии зарождения организации управление зачастую реализовывается самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления зачастую реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада зачастую разрабатываются мероприятия по улучшению управленческой структуры в соответствии, как с потребностями, так и с тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура либо, целиком, разрушается либо происходит ее реорганизация. [2, С. 65]

На создание организационной структуры проявляют воздействие изменения организационных форм, в которых действуют предприятия. Таким образом, в результате вхождения фирмы в состав какого-нибудь объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций, поэтому меняется и организационная структура фирмы. Однако даже если предприятие остается как самостоятельным, так и независимым, но становится частью сетевой организации, которая объединяет на временном основании ряд взаимосвязанных предприятий, при этом ему приходится вносить в собственную управленческую структуру целый ряд изменений. Это главным образом связано с надобностью усиления функций, как координации, так и адаптации к системам менеджмента иных компаний, которые входят в сеть. Главный фактор создания управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", а именно к увеличению числа персональных компьютеров в результате одновременного расширения применения на уровне предприятия локальных сетей, приводит к ликвидации либо сокращению объема работ согласно целому ряду функций, как на среднем, так и на низовом уровнях. Это относится, в первую очередь, к координации деятельности подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности некоторых сотрудников. Так, прямым результатом применения локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей в результате сокращения количества уровней управления на предприятии.

Таким образом, стоит сказать, что нынешнее развитие информационных систем ведет к созданию нового типа предприятий, которые получили наименование "виртуальных" компаний (организаций). Под ними разумеют совокупности независимых предприятий, выступающих как бы узлами на информационной сети, предоставляющей их тесное взаимодействие. Как единство, так и целенаправленность в деятельности данных фирм завоевываются благодаря гибкой электронной связи на основе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Таким образом, границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и любая из них может исследоваться представителем всего предприятия в целом.

2.3 Рекомендации по улучшению организационной структуры управления предприятием

Результативная организационная структура, с одной стороны, должна основываться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с иной стороны - соответствовать тому рынку, на котором предприятие. При этом оценка эффективности управления может быть осуществлена по уровню реализации заданий, а также надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Всякая организационная структура должна быть прозрачной, а именно понятной владельцам, менеджера, сотрудникам; хорошо управляемой, а именно все административные влияния должны реализовываться и анализироваться точно своевременно; гибкой, а именно при надобности могла реагировать на изменения, как во внешней, так и во внутренней среде; рентабельной.

Итак, можно выделить характерные недостатки управления многих предприятий. К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на увеличение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб.

Улучшение организационной структуры управления субъектов хозяйственной деятельности полагает учет всего разнообразия факторов, которые диктуют ее тип. Более важными факторами выступают: размер и степень разнообразности деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, которая реализуется хозяйствующим субъектом. Любой тип организационной структуры управления выражает себя в зависимости от тех условий, в которых действует хозяйствующий субъект. [5, С. 94]

Также улучшение организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из таких основных этапов как:

Диагностика - на этом этапе осуществляется исследование функционирующей структуры управления, раскрытие ее узких мест, обнаружение и формализация имеющихся проблем в организационной структуре управления. С целью этого осуществляется анализ организационной структуры, а также штатного расписания, анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и иной регламентирующей документации. Также на данном этапе нужно оценить персонал - назначить соответствие работников предъявляемым требованиям.

Исследуется состояние организационной структуры управления на основании сопоставления фактических значений соответствующих показателей, как с нормативными, так и с плановыми их значениями. Дальнейший анализ данных показателей дает возможность определить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На этом этапе рационально применять как экспертный метод, так и метод структуризации целей.

Так, группировка управленческих работ по назначенным правилам предоставляет возможность установить структурные подразделения и направлять их деятельность на достижение определенной производственно-хозяйственной цели.

Тем самым разработка новой организационной структуры - составление плана осуществления изменений, установление перечня регламентирующих документов. На этом этапе рационально применять метод сопоставления и аналогий, который состоит в применении при улучшении организации управления элементов механизма управления, как организационных форм, так и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями.

Метод сопоставления и аналогий предусматривает разработку и применение типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, разнообразных расчетных формул с целью установления нормативов численности управленческих работников. В современных условиях огромного многообразия построений организационных структур, способов установления численности работников согласно функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления данный подход выступает прогрессивным, а также сыграл положительную роль. Наряду с этим он направляет на усредненный состав функций управления, назначает жесткие ограничения в выборе организационных структур. [1, С. 82]

Осуществление организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала деятельности в новых условиях, переработка либо формирование новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно осуществить согласно степени соответствия намеченной задаче и рентабельности затрат.

На этом этапе можно применять метод организационного моделирования, который основан на применении назначенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. В соответствии с данным методом в процессах производства выделяют точки, места, которые требуют управляющих влияний. Далее определяют как характер, так и периодичность данных влияний, состав и объемы информации, надобные технические средства и иные составляющие процесса управления. Разработка процессов управления осуществляется с учетом нормативных требований к их организации. На основании характеристик разработанных процессов управления определяют численность работников, их соподчиненность в процессе осуществления управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

Избрание того либо иного метода осуществления работ по улучшению организационной структуры управления главным образом зависит от характера находящихся проблем в данной области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической основы и иных условий. На практике, в основном, применяется сочетание вышеуказанных методов, которые дополняют один другого.

Заключение

В заключение отметим, что под организационной структурой предприятия постигаются состав, соподчиненность, а также взаимодействие и распределение работ согласно как подразделениям, так и органам управления, между которыми назначаются определенные отношения по поводу осуществления властных полномочий, потоков команд и информации.

При этом различают несколько типов организационных структур, а именно: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Избрание организационной структуры управления, в предельной степени соответствующей целям предприятия, а также учитывающей определенные условия деятельности, реализовывается на основании тщательного анализа всех факторов, которые оказывают на нее воздействие, оценки, как преимуществ, так и недостатков разнообразных типов организационных структур.