Файл: Характеристика организационной структуры управления предприятием: сущность, виды и методы.pdf

При руководителях формируются «штабы», а именно управленческие подразделения из специалистов, которые осуществляют назначенные функции (учет, контроль и т. д.) и не несут прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.

Линейно-штабная структура дает возможность наиболее квалифицированно решать проблемы управления, однако вызывает опасность подмены линейных руководителей в ходе принятия решений.

Однако диверсификация производства, а также специализация управления привели к возникновению комбинированных структур, более распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает главные достоинства как линейной, так и функциональной системы, предоставляет развитие специализации управленческой деятельности, при этом сохраняя авторитет линейных руководителей, которые отвечают за результаты производства.

Благодаря собственным преимуществам линейно-функциональная структура управления получила обширное распространение, оказавшись практически единым вариантом организации предприятий. Она вполне отвечала командно-административным как принципам, так и методам управления. Ее преимущества осуществляются в условиях стабильной технологии, как массового, так и крупносерийного производства. [2, С. 15]

Тем самым в современных условиях нестабильности, быстро изменяющихся как предпочтений, так и ценностей потребителей, конкуренции, в результате преобладания экономических методов управления преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся наиболее ощутимыми. К ним относятся: медленное движение информации и соответственно принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что воздействует не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация руководителей среднего звена, которая ограничивает их кругозор и отторгает нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя огромную ответственность в результате принятия управленческих решений.

Стоит сказать, что функциональная структура не подходит для предприятий с обширной либо часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, реализовывающих собственную деятельность в широких международных масштабах, сразу на нескольких рынках в странах с разнообразными социально-экономическими системами и законодательством.

Дивизиональная структура. Сегодня в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры.

Среди крупных компаний превалирует дивизиональный тип организационной структуры. В курсовой работы представлена схема дивизиональной организационной структуры управления предприятием. Для дивизиональной организационной структуры свойственна децентрализация управленческих функций, а именно: производственные подразделения располагают автономными структурами, реализовывающими главные функции управления. Это дает возможность производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, которые связаны с разработкой, производством, а также сбытом своей продукции.

При этом высшее руководство предприятия может сосредоточиться как на постановке, так и на решении стратегических задач.

Дивизиональная структура выделяется от линейно-функциональной большей гибкостью, что предоставляет скорость принятия решений и выступает главным преимуществом в условиях быстро изменяющейся как рыночной конъюнктуры, так и технологических нововведений.

Так, структуризация организации по отделениям осуществляется чаще всего согласно одному из трех критериев, а именно: [9, С. 80]

- по выпускаемой продукции либо предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

- по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

- по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений согласно продуктовому принципу выступает одной из главных форм дивизиональной структуры, и сегодня большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией применяют продуктовую структуру организации.

В результате применения дивизионально-продуктовой структуры управления формируются отделения согласно важнейшим продуктам. Функции руководства, как производством, так и сбытом какого-нибудь продукта (услуги) передаются одному лицу, который ответствен за этот тип продукции. Ему подчиняются руководители вспомогательных служб.

Отдельные предприятия производят огромный ассортимент товаров либо услуг, соответствующих запросам нескольких крупных групп потребителей либо рынков. Любая группа либо рынок имеет четко назначенные характерные потребности. Если два либо более данных элемента становятся в особенности значимыми для предприятия, оно может применять направленную на потребителя организационную структуру, в соответствии с которой все подразделения классифицируются вокруг назначенных групп потребителей.

Этот тип организационной структуры находит использование в достаточно характерных областях.

Основополагающие группы потребителей, которые пользуются их услугами,- индивидуальные клиенты, пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, которые направлены на покупателя, в равной степени свойственны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Дивизиональная структура располагает и довольно значительными недостатками. Среди них - противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия, дублирование функций управления и, таким образом, рост административного аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия данные недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура. Ее схема изображена в Приложении Г. Данная структура появляется в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие реализовывает как разработку, так и выпуск нескольких неоднородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных либо инновационных проектов и т. п. Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур. [5, С. 45]

Так, общие указания исполнителям предоставляются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями проектов. Последние выступают лицами, которые принимают решения, наделяются специальными полномочиями, как аккумулируют, так и интерпретируют информацию, которая поступает от функциональных подразделений, реализовывают контроль над процессом реализации проекта. С ними письменно увязываются распоряжения линейных руководителей, которые касаются работ по этому проекту. Преимуществами данной структуры являются гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности.

Тем не менее, личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, определенная такими мотивами, как стремление к профессиональному росту и отождествление целей, стимулирует интерактивность, а именно сплоченность коллектива.

Так, в зависимости от риска, который интрапренеры берут на себя, могут быть применены следующие схемы вознаграждения. [7, С. 30]

1. Интрапренер продолжает получать заработную палату плюс премиальные бонусы за разработку идеи.

2. Заработная плата интрапренера замораживается на уровне, который имелся до организации внутреннего венчура, до тех пор, пока проект не начнет приносить прибыль. Тогда в дополнение к заработной плате интрапренер начинает получать премиальные бонусы.

3. Интрапренер участвует в инвестициях в собственное предприятие посредством отчислений из своей заработной платы либо иных источников и впоследствии получает огромную долю прибыли от проекта в случае его успеха.

Помимо средств предприятия, внутренние венчуры могут привлекать и внешние источники финансирования, выпускать «ценные бумаги», обладающие хождением внутри предприятия.

Также интрапренерство как форма организации деятельности предприятия привлекательно тем, что дает возможность использовать принципы рискового финансирования с целью повышения инновационной активности компании.

Таким образом, очевидным недостатком данной структуры выступает ее неэкономичность: внутренние венчуры вызывают существенных затрат ресурсов при значительном риске. Помимо этого, количество допустимых внутри предприятия полуавтономных операций ограничено - иначе возникает угроза потери управляемости, - как и ограничено число работников, способных стать руководителями венчура.

1.3 Важнейшие методы построения организационных структур управления предприятием

Процесс формирования организационной структуры содержит в себе формулировку, как целей, так и задач, установление состава, а также места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Данный процесс можно осуществлять согласно трем крупным стадиям. [3, С. 150]

1. Создание общей структурной схемы, которое во всех случаях обладает принципиальной значимостью, потому как тем самым назначаются основные характеристики предприятия, а также направленности, согласно которым должно быть реализовано наиболее углубленное проектирование, как организационной структуры, так и иных главнейших аспектов системы.

2. Разработка состава основных как подразделений, так и связей между ними. Состоит в том, что предусматривается осуществление организационных решений не только в целом согласно как крупным линейно-функциональным, так и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения определенных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под основными подразделениями постигаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Основные подразделения могут обладать собственной структурой.

3. Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления, а также процедур управленческой деятельности. Она содержит:

- установление состава внутренних элементов базовых подразделений;

- назначение проектной численности подразделений;

- распределение задач и работ между определенными исполнителями;

- определение ответственности за их исполнение;

- разработку процедур исполнения управленческих работ в подразделениях;

- расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Любое предприятие формирует свою, характерную структуру, учитывая такие факторы, как: [1, С. 45]

а) масштабы производства;

б) структуру и емкость занимаемого рынка;

в) особенности потребительского контингента;

г) свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

д) тенденции и перспективы развития конкуренции.

Также наблюдается активный процесс реорганизации управленческих структур, как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, действующих в пределах одной отрасли либо рыночной сферы. Главнейшими факторами, назначающими подобную реорганизацию, выступают:

- активизация инновационных процессов в разнообразных областях производственно-рыночной деятельности;

- развитие предпринимательства, полагающего конструктивное применение творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;

- внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;

- усилие конкуренции.

Образование новой компании, полное либо частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, как разработка, так и реализация инвестиционных проектов вызывают предварительного проектирования с тем, чтобы был действенный механизм управления предприятиями. Создание данного механизма должно основываться не только на опыте, аналогии, привычных схем и интуиции, но и на научных методах организационного проектирования.

Организационное проектирование представляет собой процесс нахождения соответствия между основными элементами предприятия и ее стратегия, которые ведут к успеху. Так, процесс проектирования предприятия не выступает средством избрания единого проекта или однажды принятым решением. Предприятия постепенно модифицируются, и их структуры должны модифицироваться вместе с ними.